Apenstreken

Verschenen in Znetwerk, nr.10, 2010

Apenmanagement

Voor de vakantie bezocht ik een dag over apenmanagement in de Apenheul. Het ging over leiderschap. Hoe gaan leiders om met hun mensen, met de stress van de bedreigingen en kansen in de markt, met hun medewerkers en klanten. Ik lees daar graag over om zelf een betere leider te worden en te leren hoe ik anderen kan helpen in leiderschap.
De afgelopen weken trof ik twee boeken uit zeer diverse invalshoeken aan, die mij boeiden.
Professor Mark van Vugt (VU Amsterdam) schreef samen met wetenschapsjournaliste Anjana Ahuja een razend interessant boek “Selected, Why some people lead, why others follow, and why it matters “
Zij stellen zich daarin de vraag waarom we leiders nodig hebben. Teruggaand naar onze voorouders, de apen, maar ook kijkend naar andere dieren, komen zij tot de conclusie dat leiderschap adaptief gedrag is. Voor de groep, de horde en het individu was het in het verleden handig om leiders te hebben. Je kunt je ook voorstellen dat het voor kuddes olifanten of groepen apen goed was om geconfronteerd met aanvallers de sterksten de klap te laten opvangen én te weten, dat de sterkste genen gecombineerd werden tot nieuwe loten aan de stam. De vraag is echter of dit leiderschap nog functioneel is, wanneer de stam miljoenen of miljarden leden omvat. We kiezen nog steeds bij voorkeur lange en grote mannen vanuit onze primitieve kern. Vrouwen lopen in hun optiek dan ook tegen een prehistorisch glazen plafond, omdat ze niet goed genoeg kunnen vechten.
Tegelijk tonen zij aan, dat leiderschap situationeel is. Apen kiezen per keer hun leider, de een voor het gevecht, de ander voor het opvoeden of voedsel zoeken. De biologen in de Apenheul lieten dat ook zien en vertelden hoe vrouwtjesapen het leiderschap van de grote zilverruggen om zeep hielpen via aandacht en sex.

Onze hedendaagse leiders zijn belast (en geloven) dat ze goed zijn voor alles. Dat werkt niet en wordt afgestraft door de groep, via roddels en achterklap, niet actief volgen en andere mechanismen.
Wie dus leider wil zijn, handelt democratisch, luistert naar de groep en heeft oog voor de diverse belangen van de leden. Het helpt niet om jezelf op de borst te trommelen en te roepen, dat je de baas bent of De oplossing hebt voor rechts Nederland.

Wat je wel kunt doen, kun je onder meer leren uit het werk van Judith Glaser. Zij schreef “The DNA of leiderschap”. Daarin beschrijft zij 7 genen, die in het Engels het acroniem CHANGES vormen. Zij pleit voor Community, neem iedereen mee in de besluitvorming, voor Humanity, menslievend gedrag en respect voor verschillen, voor Aspiration, geen dreigcultuur, maar stimuleren van creativiteit. Andere genen zijn Navigation, het delen van de strategie door teams, afdelingen en de organisatie heen; Generativity staat voor het recht en de ruimte voor verwondering, voor onderzoek en innovatie, terwijl Expressivity uitnodigt om risico te nemen, om standpunten in te nemen en jezelf te ontwikkelen. Spirit tenslotte benadrukt het vieren van de successen, het samen waarderen van de succesvolle en het succes.

Dan denk je bijna vanzelf aan die andere 7 van Covey, leiderschap is in de kern dienend.
En eigenlijk hebben beide boeken het toch weer over hetzelfde. Succes in Teamwork en leiderschap is het creëren, in stand houden en laten groeien van mensen (of apen).
En Wilders en Verhagen mogen dan wel lange kerels zijn, het zou me niet verwonderen als die kleine aap van Rutte er straks met de bananen vandoor gaat, want we zijn toch wel een beetje geëvolueerd (hoop ik).

Siebo Hakse, Dwarsdenker

Creëer je eigen functie met talenten!

Competentiemanagement is in, is hot, is het onderwerp voor de moderne P&O-er.
Maar het is ook ontzettend slaapverwekkend.

Competenties in beeld brengen, woordenboeken maken, eeuwige discussies wat nu de kerncompetenties zijn van de organisatie en de medewerker, hoe competenties elkaar overlappen.

Ho, ho, maar het is veel flexibeler dan die ooit geweldige oude functie-omschrijvingen. Die voldoen niet meer, want de wereld daarbuiten en die van de organisatie verandert voortdurend en dan is een functie te statisch en een competentieprofiel is dan veel dynamischer.

Laat me niet lachen. Als ik in de zorg rondkijk, is de functie van 80% van de medewerkers (daar hebben we Pareto weer) nauwelijks verandert in de afgelopen 5 jaar. De afwashulp, de verzorgende, de secretaresse, de dokter… doen ze nu veel anders dan toen? De computers zijn sneller, er moet soms meer geadministreerd en overlegd worden, maar in de kern, geen verandering.

Wees eens eerlijk: wanneer heb je voor het laatst naar je functiebeschrijving gekeken?
Ik deed het in een baan gemiddeld 2,3 keer: aan het begin om te weten wat ik ongeveer moest doen, als ik meer salaris wilde en die keren, dat ik een arbeidsconflict kreeg.

En competenties? De meesten van ons weten heel goed waar ze goed en minder goed in zijn, waar ze een hekel aan hebben en wat ze graag doen. Wanneer de balans naar de leuke dingen doorslaat, heb je een leuke baan, anders is het worstelen.

Dus is de grote vraag: hoe zorg ik ervoor, dat ik de interessante klussen krijg en van de rest verschoond blijf.
Want dat is het volgende nadeel van competenties: ze werken nauwelijks op teamniveau, alleen individueel.
Een tijdje geleden gaf ik een lezing voor facilitair managers en startte met de vraag: “Zou Bert (van Marwijk) ook aan competentiemanagement doen?“
Ik zag dat voor al voor me.”Hé, Robin (van Persie), ik zie dat jij niet goed bent in keepen, daar moeten we een ontwikkelgesprek over houden en dan krijg jij een mooie POP!” En zo stond Robin de volgende keren op doel (gelukkig alleen in de oefenpotjes).

Stel dat u alleen maar die taken zou doen, die u leuk vindt, waar u energie van krijgt, wat zou dat voor uw productiviteit, uw energie en uw ziekteverzuim betekenen?
Voor mij zou het een wereld van verschil maken. Ik heb lol in nieuwe oplossingen bedenken voor problemen in de organisatie; ik mag me graag richten op zaken, die ontwikkeld moeten worden en ik coach graag mensen naar een hoger niveau van functioneren. Als ik daarmee bezig ben, vliegt de dag voorbij en kom ik glimmend thuis. Ik ben redelijk goed met cijfers en financiën, heb een hekel aan vergaderingen, die zich voortslepen tussen notulen en rondvraag en kom ’'s avonds doodmoe thuis als ik dat weer een dag mag doen. Kortom, ik kan mijn competentielijstje als manager wel zelf maken.

Talentmanagement als alternatief.

Laten we dus onze talenten gaan gebruiken, in teams gaan denken en profiteren van de vele lessen van Belbin (teamrolmanagement), MBTI of enneagram en alle kleurenleren, die we intussen hebben.
Ik geef hier eerst de tips voor de medewerker, die een leuke baan wil en in mijn volgende blog voor de manager, die een gemotiveerd team wil.

Negen tips voor de medewerker

1. Je sterke punten zijn niet altijd de zaken waar je goed in bent.
Dus zoek uit wat jouw echte talenten zijn. Schrijf bv de komende weken op naar welke taken je uitkijkt, waar je zin in hebt, waar je de tijd vergeet en daarna nog energie over hebt. Bij mij bv een blog schrijven. Doe dat zowel in werk als privé. Misschien heb je wel meer lol in koken dan in psycholoog zijn. Het voorbeeld is het programma Masterchef, van accountant tot verpleegkundige, allemaal willen ze wat met hun talent koken.
Als je zo twee of drie weken geschreven hebt, ga je zitten en zoek je de patronen. Wat is de kick van al die zaken; het kan gaan over het resultaat of over de samenwerking, over je rol in het geheel, het gevoel van innovatie of de tevredenheid van je klant. Vergelijk welke gelijksoortige taken je meer tevreden maakten en wat het verschil was.

2. Je zwakke punten zijn niet altijd de zaken, waar je slecht in bent.
Het spiegelbeeld van het eerste punt. Ik heb jarenlang spreekangst gehad, maar ik had wel wat te vertellen en als het me gelukt was om een verhaal over het voetlicht te krijgen, was ik zielsgelukkig. Ik ben gaan lesgeven, heb mijn kinderen voorgelezen en verhalen verzonnen en stond regelmatig met knikkende knieën op tijdens een congres om een vraag te stellen.
Als je toch twee weken aan het schrijven bent, maak dan ook dat andere lijstje.
Wat slurpt energie, wat probeer ik het liefst te vermijden of te delegeren, wat zorgt ervoor dat voor de TV ’'s avonds de beste plek is om te zijn, onverschillig wat er te zien is.

3. Schrijf je talenten uit.
Wanneer je in een sollicitatiegesprek vraagt naar iemands kwaliteiten, komen er meestal alleen generalisaties uit.”Ik houd ervan om met mensen (of cijfers) te werken.” Maar niemand weet dan wat je bedoelt. Wat voor mensen? Mongolen of atoomgeleerden, hoerenlopers of keukenzoekers? En hoe precies ziet dat werken eruit? Wil je lesgeven of behandelen, gastvrijheid tonen of zaken verkopen? Maak het zo specifiek mogelijk.

4. Toets je ideeën bij anderen
Als je je rijtje talenten gevonden hebt, check dit dan bij anderen. Zien zij het ook zo? Wat zien ze nog meer? Ben je het daar mee eens. Scherp op basis van de feedback je talentomschrijving verder aan.

5. Kijk hoe je je talenten nog verder kunt ontwikkelen
Volg een cursus, oefen regelmatig, zoek mensen op, die jouw talent ook hebben en leer van ze. Hoe doen ze het, wat denken ze erbij, wat zien, horen en voelen zij als ze hun talent beoefenen? Wat doen ze nog beter of anders dan jij?

6. Ga naar je baas en doe hem een onweerstaanbaar voorstel.
Je weet nu wat je talenten zijn en waar je goed in bent, dus tijd om op je werkplek , in je team en organisatie rond te kijken. Waar liggen de taken, waar jij je talent kwijt kunt. Ben je in cijfers, stel voor, dat jij vooral de administratie gaat doen. Een vriendin van mij bij het UWV vertelde hoe zij de zaken verdeeld hebben. Zij en een collega zijn goed in het benaderen van werkgevers, een ander is goed in wet- en regelgeving, de vierde krijgt een kick van het begeleiden van zieken EN zo hebben ze alle taken verdeeld. Het gevolg: een hoog productief team en iedereen heeft meer lol in zijn werk. Natuurlijk blijven er nog wat hopeloze klusjes over, die hebben ze zo goed mogelijk verdeeld. Ik gebruik ook hier de wet van Pareto, 80% werken in je talenten, dan zijn die 20% dat je niet doet, waar je goed in bent een eitje.
En hun baas? Die snapt het niet, bromt op zijn tijd, maar is uiteindelijk best tevreden.

7. Kijk verder dan je neus lang is
Als je je zo langzaam maar zeker ontwikkelt volgens je talenten, wordt je er steeds beter in en mag je je langzamerhand wel een specialist noemen. Dat kan voldoende zijn, maar je kunt natuurlijk ook verder kijken. In welke functies kun je nog verder komen met je talen? Moet je je eigen nieuwe functie zelf bedenken en voorstellen, dat jij die nieuwe baan gaat invullen? Dat kan in je eigen organisatie of ergens anders. Weet dat je in het voordeel bent in elk sollicitatie als je goed kunt vertellen EN kunt aantonen, dat je ergens een kei in bent.

8. Trap niet in de competentievalkuil
Besteed in je volgende POP-gesprek vooral aandacht aan wat wel goed gaat en hoe dat verder te ontwikkelen is en in taken is om te zetten. Vergeet die verhalen waar iedereen in het team hetzelfde moet zijn. Robots en identieke medewerkers stammen nog uit het begin van de industriële revolutie. Kijk maar naar Charlie Chaplin in “Modern Times”. Zorg dat 80% van het gesprek over je kwaliteiten gaat en 20% over je manco's.

9. Geniet, geniet, geniet
Als je doet wat je leuk vindt, geniet je zelf en krijg je energie. Straal dat ook uit, als het al niet vanzelf gaat. Vier je successen en geef krediet aan alle anderen, die het mogelijk maken dat jij je talenten mag botvieren.

Talentmanagement nog geen strategisch thema

Managers laten talentvolle medewerkers liever niet doorstromen naar een andere afdeling. Ze zijn bang om goede mensen met talent en kennis te verliezen. Dit is een van de opvallendste resultaten uit het recente onderzoek naar talentmanagement in Nederland uitgevoerd door trainings- en adviesbureau Vergouwen Overduin in samenwerking met de Leerstoel Strategisch Talent Management van de Nyenrode Business Universiteit.

Volgens de respondenten hebben organisaties weinig systematische procedures en processen voor de ontwikkeling van talenten. In een kenniseconomie waarin mensen het verschil maken en dus belangrijke assets zijn, is het ontbreken van strategische aandacht voor talent een opvallende constatering. Het is belangrijk dat (HR-)managers een kweekvijver bouwen en onderhouden. Zo blijft het talent en de kennis in de organisatie.

HR is verantwoordelijk

Het doel van het onderzoek was om, net als in 2008, beleid en beleving omtrent talent in profit- en not-for-profit-organisaties in beeld te brengen. Bij de overgrote meerderheid van de organisaties blijkt talentmanagement nog geen strategisch thema te zijn. Het systematisch bouwen aan en onderhouden van een kenniskweekvijver is in de meeste organisaties nog niet geborgd in verantwoordelijkheden van (HR-)managers. HR-managers vinden dat deze verantwoordelijkheden vooral bij het lijnmanagement horen te liggen, maar in de praktijk wordt HR toch nog vaak zelf aangewezen als de verantwoordelijke partij.

Door: Dagmar Hendriks | redactie HRpraktijk | 17 september 2010

Binnenkort 7 manieren om zelf je talent te laten bloeien op dit blog

Managers bezorgd over toename stress

Vier op de vijf Europese managers hebben hun bezorgdheid geuit over stress op het werk tijdens de Esener-enquête, het grootste onderzoek over arbeidsrisico's in Europa. Met een score van 79 procent komt stress op het zelfde niveau als de klassieke risico's zoals arbeidsongevallen.
De cijfers zijn alarmerend, maar tegelijk doet slechts een minderheid van de bedrijven er iets aan. ‘Stress op het werk wordt aangezien als een belasting voor de productiviteit. Toch heeft slechts 26 procent van de Europese bedrijven procedures om stress aan te pakken en dat is zeker een reden tot bezorgdheid. Dit onderzoek onderstreept de noodzaak om effectieve steun te organiseren voor bedrijven om het probleem op te lossen', zegt Jukka Takala, directeur van het Europese agentschap voor veiligheid en gezondheid op hetwerk (EU-OSHA).

De belangrijkste oorzaak van stress op het werk is tijdsdruk. Daarna komen werkonzekerheid en slechte verhoudingen met collega's onderling of met het management. Andere psychosociale risico's zijn geweld en pesten op het werk.

Uit de studie blijkt het belang van een wettelijke verplichting opdat bedrijven maatregelen nemen tegen de psychosociale risico's. Daarnaast leggen de onderzoekers de nadruk op de rol van personeelsvertegenwoordigers.
Voor de enquête werden 36.000 telefonische interviews afgenomen in de 27 Europese lidstaten plus Kroatië, Turkije, Noorwegen en Zwitserland. Daarin werden managers en preventieverantwoordelijken ondervraagd over welke risico's belangrijk zijn en hoe ze worden aangepakt.

Daarom is het goed te weten, dat wij de test en coaching hebben op mentale weerbaarheid.

Bron: Kluwer

Gezondheidsmanagement is winst

Het congres Gezond in bedrijf live!, een terugblik

Inleiding

Vandaag gelezen op Internet: HR-managers doen weinig aan ziekteverzuim
“41% van de hr-managers weet niet wat de kosten van verzuim binnen het bedrijf zijn. De helft van de bedrijven steekt ook geen geld in het gezond houden van werknemers, terwijl driekwart te maken heeft met de kosten van veelverzuimers.

Tweederde van Nederlandse HR-managers en directeuren verwacht dat het verzuim in Nederland de komende jaren stabiel zal blijven. 40% is ook van mening dat verzuim erbij hoort en dat je daar weinig aan kunt veranderen. Dat blijkt uit onderzoek van Nationale-Nederlanden onder 635 HR-managers en directeuren. 41% van de ondervraagden is niet goed op de hoogte van de kosten van verzuim binnen het bedrijf.
Ook blijkt dat ruim de helft van de bedrijven geen specifiek budget reserveert voor de gezondheid van de werknemers, terwijl driekwart van alle respondenten te maken heeft met de kosten van veelverzuimers. Bijna de helft van de bedrijven geeft aan meer te gaan doen aan arbeidsvitaliteit en verzuimpreventie, mits ze daarbij ondersteuning zouden krijgen van bijvoorbeeld een arbodienst, de overheid of een verzekeraar. Doordat Nederlanders langer doorwerken, meer mensen een ongezonde levensstijl ontwikkelen en het aantal chronisch zieken groeit, zal het verzuim in Nederland stijgen.“
Verwondering was mijn deel. In de zorgsector ligt het verzuim op ruim 5 %, 1 op de 20 medewerkers is afwezig. Wat dat kost? Om te beginnen doorbetaald loon, voeg daar aan toe het verzetten van afspraken, het zoeken van een vervanger, het betalen van die vervanger, de kosten van de ARBO-dienst, de medewerkers, die die dag niet verder kunnen, enz., dan loopt het fors in de papieren. De HRM-manager van een van mijn klanten had berekend, dat elke zieke medewerker per dag ruim €400 kost aan directe en indirecte kosten. 1% minder ziekteverzuim levert elke organisatie kapitalen op.
De laatste jaren is aan de curatieve kant veel gedaan, zowel aan de directe aanpak van de zieke medewerker als aan het werken aan een cultuur, waarin ziek niet gelijk is aan arbeidsongeschikt.
De volgende stap is dan preventie, het voorkomen dat mensen ziek worden. Ook daar is aan de directe oorzaken al veel gedaan. Een flink aantal regels gericht op arbeidsomstandigheden is gerealiseerd. Denk aan veiligheidsschoenen, steigers ipv ladders of de hele roostersystematiek, mn in de onregelmatige diensten.
Daartegenover staan steeds meer lifestyle-problemen en de dubbele vergrijzing. We eten en drinken te veel, bewegen te weinig en de werkdruk blijft stijgen, waardoor stressgerelateerde klachten steeds meer voorkomen. De vergrijzing leidt tot een grotere kwetsbaarheid bij fysiek zwaar werk- de AOW-discussie bood voldoende aanknopingspunten hiervoor- en ook bij psychisch belastende activiteiten wordt een soms te groot beroep gedaan op de flexibiliteit van medewerkers.
Reden genoeg om op 1 juni af te reizen naar het Spant in Bussum voor het congres “Gezond in bedrijf live!”. Het bekende recept: ’s morgens 2 sprekers, ’s middags workshops over diverse thema’s. Borrel na afloop, dus geen verrassingen hier.

Mentale capaciteit en leeftijd

Jan Walburg, Trimbosinstituut, sprak over de veranderingen in de mentale capaciteit in de loop van het leven. Goed onderbouwd onderzoek toont aan, dat psychische problemen al tot meer arbeidsongeschiktheid leidt dan de nummer 2, fysieke ongelukken. De laatste 10 jaar is bovendien het werkverzuim tgv psychische problemen verdubbeld. Daarbij bestaat er ook een sterke samenhang tussen lichamelijke en psychische problemen. Veel bekende welvaartsziekten, zoals hartklachten gaan gepaard met depressieve klachten.
Hij pleitte dan ook voor vroege signalering en behandeling; samen hebben beide een zeer positief effect voor de productie- en de zorgkosten. Investeren hierin levert dus geld op. Walburg liet zich echter niet uit over hoe dat moet.
Psychische klachten door werkstress ontstaan wanneer iemands baan op de tocht staat. Mensen, die dit overkomt, vertonen anderhalf keer meer klachten dan zij, die veilig zijn. Daarnaast heeft zo’n 40% van de Europeanen klachten over werkstress. De belangrijkste gevolgen daarvan zijn meer verzuim, verminderde productiviteit, oordeelsvermogen en kwaliteit.
Kortom, mensen mentaal gezond en weerbaar houden en maken, loont. Geluk verruimt de weerbaarheid en levert reserve. Vriendschap, spel en voldoening in werk/ leven leveren geluk op.
Walburg noemde 6 principes voor geluk:
1. Positief en optimistisch denken
2. Leven vanuit betekenisvolle missie en dit succesvol kunnen nastreven
3. Bewust leven en genieten
4. Interactie met anderen
5. Gezonde leefstijl
6. Geluk delen

En dan zie ik al die personeelsmanagers al denken: “Moet ik mijn mensen nu ook nog gelukkig maken?”
Gelukkig had Walburg ook hier 5 tips voor:
1.Ruimte voor eigen inrichting van het werk
2.Ruimte voor het ontwikkelen en benutten van persoonlijke vaardigheden en talenten
3.Maatschappelijk aansprekende missie
4.Werken met anderen die aan hun werk zijn toegewijd en die elkaar positief stimuleren
5.Een ruimtegevende stijl van leiderschap met persoonlijke aandacht van leidinggevenden

Twee van de vijf moeten voor de zorg geen probleem zijn, dus slechts drie te gaan, dan leveren die gelukkige medewerkers 10-25% meer arbeidsproductiviteit.

Duurzame inzetbaarheid

Duurzame inzetbaarheid is de mate, waarin medewerkers productief, gemotiveerd en gezond willen en kunnen blijven werken binnen en/of buiten het bedrijf/ de organisatie.
Koos van der Spek van Siemens ging in op het nut van gezondheidschecks. Dit bedrijf biedt werknemers al jaren de mogelijkheden tot een jaarlijkse checkup, waarin een conditietest, meten van vet en cholesterol aan de orde komen en de WAI- de Work Ability Index- wordt afgenomen.
De WAI meet:

• arbeidsgeschiktheid op dit moment
• bestand tegen lichamelijke beroepseisen
• bestand tegen psychische beroepseisen
• ziekten of verwonding waaraan men lijdt
• mate waarin ziekte of verwonding het werken beïnvloedt
• ziekteverzuim in afgelopen 12 maanden
• prognose arbeidsgeschiktheid in komende twee jaar
• geestelijke reserves

Enkele resultaten uit de tests leveren het volgende beeld.
* Een goede conditie (VO2-max) leidt tot 40-60% minder ziekteverzuim, afhankelijk van de leeftijd.

Onderzoek onder 600 medewerkers gevolgd van 2000 tot 2008:
* Fitte werknemers (hogere VO2-max) scoorden significant beter op werkvermogen, gemeten met de Work Ablily Index (WAI)
* Fitte werknemers verzuimen significant minder dan hun minder fitte collega’s
* Werknemers met een beter werkvermogen verzuimen minder snel in vergelijking tot collega’s die lager scoren op werkvermogen
Dus: fitte werknemers hebben een beter werkvermogen en verzuimen daardoor minder
* Leeftijd was niet van invloed op bovenstaande relaties
* Het loont dus voor bedrijven om zich actief in te zetten voor fysieke en mentale vitaliteit om zo het werkvermogen van de werknemers te stimuleren en verzuim aan te pakken.

Daarnaast doet Siemens aan meer standaard onderzoeken. Een goede RIE, die ook stringent opgevolgd wordt, de RSI-Kans-monitor en een 0-ongevallen beleid maken hier deel van uit.
Medewerkers kunnen individuele leefstijladviezen krijgen, er zijn regelmatig gezondheidsweken, etc.

Wat levert dat beleid dan op?

Ziekteverzuim % landelijk ongeveer 4,5%, Siemens al jaren onder 2,4%
Siemens 1% ziekteverzuim minimaal euro 1,2 miljoen, dus een besparing van minimaal 2,2 miljoen euro
WIA/WGA-instroom5 x lager dan landelijk gemiddelde
Belangrijkste: gemotiveerde medewerkers
Kosten volgens van der Spek zo’n 2 ton per jaar.

Na een gezonde lunch was het tijd voor de workshops. In drie ronden kwamen praktijk en theorie aan de orde. Wat daarbij opviel, was dat de BRAVO in de theoretische bijdragen vaak het uitgangspunt was.


Meijke van Herwijnen van Visiom ging in op de relatie tussen voeding, stress en werk. Zij liet zien hoe deze drie factoren elkaar wederzijds beïnvloeden en daardoor samen diverse negatieve gevolgen opleveren voor de persoon en de werkorganisatie. Een groter risico op diabetes en vaatklachten, vermoeidheid, vaker ziek, slechte conditie, minder veerkracht, minder zelfvertrouwen.

Pieter Iedema van het NISB ging in op diverse healthchecks, gebaseerd op een rapport van TNO. Hij liet zien hoe verschillende wetenschappelijk onderbouwde testen ingezet kunnen worden om de medewerker meer zicht te geven op zijn gezonde gedrag en de kosten van deze tests. Vervolgens beschreef hij hoe deze tests al dan niet gecombineerd met fysieke tests en diverse vervolgactiviteiten in een organisatie ingezet kunnen worden. Duidelijk is dat het werken aan gezondheid van medewerkers een goede conditie en inzet van alle betrokkenen vraagt.

Ook Jan Prins van SKB grossiert in allerlei tests. In zijn bijdrage liet hij in het bijzonder zien welke interventies er mogelijk zijn om de energie en het enthousiasme van medewerkers te verhogen, afhankelijk van werkbeleving en het belang van de medewerker.

De laatste meer theoretische bijdrage was van Marleen Teunis van Van Campen Consulting.
Haar bijdrage ging over Oplossingsgericht verzuimmanagement. Zij liet zien hoe met deze aanpak het verzuim naar 3 % teruggedrongen kan worden.

De praktijk kwam aan het woord in de bijdragen van Cees Hoekstra van FloraHolland, bloemenveilingen en van Rik-Jan Modderkolk van Pon automobielbedrijven.
Beide gaven aan, waarom en hoe zij zijn gekomen tot interne gezondheidsprogramma’s, waarin zowel de curatieve als de preventieve kant methodisch aangepakt worden.
De eerste liet zien hoe enthousiasme in het management kan leiden tot een sterke cultuur van bewegen en gezond eten. Zelf een enthousiaste loper heeft hij zijn bedrijf op sleeptouw genomen.
Als effecten benoemde hij:

• A healthy body & brain is a joy for ever


• bewegen heeft aantoonbare effecten op cognitieve en fysieke fitheid
• bewegen bevordert de gezondheid en het prestatievermogen
• bewegen verbetert het prestatievermogen
• minder verzuim
• neutraliseert stress
• verhoogt productiviteit
• werkt positief op motivatie
• zorgt voor hogere/langere belastbaarheid
• draagt bij aan betere vaardigheden om langer zelfstandig te functioneren

Modderkolk noemde als belangrijkste resultaten:
1. Ziekteverzuim 3,2 %.
2. Zorgconsumptie specialisten 25 % lager dan NL benchmark.
3. Reductie verzuimdagen fysiek 20%
Incompany Fysiotherapie, locatie Leusden.
Sport Communities in hardlopen, schaatsen, golf, hockey, zaalvoetbal, MTB, wandelen, zeilen, 1400 deelnemers.

De conclusies

De dag overziend kun je niet anders dan constateren dat gezondheidsmanagement loont.
Gezonde medewerkers, die goed eten en bewegen, niet roken en niet teveel drinken leveren winst op voor het bedrijf. In euro’s, in productiviteit, in minder uitval, minder verzuimkosten, maatschappelijke goodwill, aantrekkelijk werkgeverschap, etc.
Er zijn kosten aan verbonden. Directe kosten als het faciliteren van tests, bewegings- en voorlichtingsprogramma’s, indirect omdat het vraagt om langdurige methodische aandacht. Verschillende bijdragen toonden aan, dat de kost voor de baat uitgaat en dat de baten hoger zijn dan de kosten.
Bleef alleen de vraag over, waarom niet veel meer organisaties hier niet systematisch mee aan het werk gaan.

Siebo Hakse

TOC en klinische paden in ziekenhuizen

Op woensdag 29 september a.s. is er weer een bijeenkomst van het TOC Netwerk Nederland. Dit keer is het geheel gewijd aan de (ziekenhuis)zorg en wel specifiek aan de vraag hoe TOC-doorstroomverbetering en klinische paden elkaar raken en of er een synthese mogelijk is tussen beide oplossingen.

We hebben twee presentaties:
1. "Hoe raken TOC doorstroommanagement en klinische paden elkaar in de praktijk?" door Miranda Paree, stafmedewerker van de zorgeenheid geneeskunde in het Sint Antonius ziekenhuis
2. “Synthese tussen TOC en klinische paden voor hoogwaardige en snelle zorg” door Therese Borghuis van Borghesi Consultancy & Hans Steenpoorte van TOC Resultants.

De bijeenkomst zal plaatsvinden in de Heidehal aan de Blokhoeve 2 in Nieuwegein.

Zoals altijd starten we om 16.30 uur en ronden om 19.30 uur af. Om 18.00 uur is er een eenvoudige broodmaaltijd. Zet de datum alvast in je agenda, want deze bijeenkomst wil je niet missen. Wanneer je een collega mee wilt nemen omdat dit onderwerp ook voor hem of haar interessant is, zij zijn ook van harte welkom. Meld je wel even aan via info@tocreate.nl zodat we met je komst rekening kunnen houden.

Zorgmanagers gaan niet goed om met werkdruk

1 september 2010

Managers in de zorg kunnen niet goed omgaan met het feit dat de werkdruk niet omlaag kan. Dat stelt medisch directeur van Arboned, Willem van Rhenen, in dagblad Trouw.

Hij reageert hiermee op een rapport van uitkeringsinstantie UWV waaruit blijkt dat het aantal aanvragen voor een zogeheten WIA-uitkering (voor langdurig zieken) in de zorg vergeleken met andere sectoren toeneemt.
Drijfveer

“Het reduceren van werk is geen optie meer, met het personeelstekort in de zorg”, stelt Van Rhenen in het dagblad. Volgens de directeur is het de kunst om het werk te laten aansluiten op de drijfveer van mensen door te kijken wat de werknemer zelf zou willen doen. “Het is gewoon bewezen dat zo’n aanpak de productiviteit vergroot.”
Vicieuze cirkel

Als bedrijfsarts ziet Van Rhenen managers bij gezondheidsklachten van werknemers het eisenpakket tijdelijk terugschroeven. “De werknemer herstelt, en moet daarna hetzelfde werk weer gaan doen. Om vervolgens weer klachten te krijgen. Dat wordt een vicieuze cirkel waar mensen door uitvallen.”

Managers kunnen beter kijken waar de werknemer energie van krijgt. “Zorgmensen willen zorg verlenen. Maar wat zie je? Juist voor dat aspect is de afgelopen jaren steeds minder tijd. Ik durf te stellen dat mensen in de zorg gevoeliger zijn, anders zouden ze het beroep niet kiezen. Je krijgt te maken met ongeluk en ziekte. Als je dan niet tien minuten de tijd hebt voor een troostend praatje met een doodzieke patiënt, dan raak je opgedroogd.” (Zorgvisie – Mark van Dorresteijn)

En daarom:
* ben ik hard aan het werk met een paar artikelen over talentmanagement
* was ik zo tevreden met het congres over Gezondheidsmanagement, waar ik een artikel over geschreven heb in Z-Netwerk (en waar ik vandaag over ga praten met de plaatselijke sportschool)
* ben ik zo'n warme voorstander van de Theory of Constraints, omdat die toepassing aanwijsbaar de werkdruk vermindert

Siebo Hakse, Dwarsdenker