Het nieuwe werven

Over HRM en social media

Inleiding
Het landschap van werving en selectie verandert de komende jaren ingrijpend, voor zover dat al niet aan het gebeuren is. We bewegen ons in snel tempo naar een situatie, waar de sollicitant het weer voor het zeggen heeft en de afdeling personeelszaken alles op alles zal moeten zetten om mensen te krijgen.
Alleen al de zorgsector heeft over 10 jaar alle schoolverlaters nodig om de vergrijzing op te vangen.
Noord-Afrikanen en andere allochtonen zullen massaal de markt gaan bevolken, gegeven de ontwikkelingen in landen als Tunesië en Turkije.
De Y-generatie, geboren na 1975 rukt op. Zij gaan voor geld, zelfontplooiing, kennis opdoen en zinvol bezig zijn (in deze volgorde). Zij voelen zich niet gebonden aan een organisatie, gaan voor de sfeer en een prettig, sociaal privé-leven. De rol van ZZP-ers, die zich per klus laten inhuren, zal groeien.

In Nederland zal de rol van de W&S-bureaus verder verdwijnen ten gunste van internet en in toenemende mate social media. Het zal erom gaan de potentiële werknemer zo snel mogelijk en direct te benaderen, de zittende werknemer zolang mogelijk te behouden en aan het werk te houden met een nog scherper oog voor het kostenplaatje. De loonkosten mogen niet stijgen met het oog op internationale concurrentie en het beperken van de lastendruk voor de belastingbetaler.
Dit is de arbeidsmarkt zoals wij die in onze en andermans analyses zien.

De kabinetsplannen
Het kabinet Rutte kondigde in zijn plannen aan, dat er 1 miljard in de vorm van 12.000 verpleegkundigen bij zouden komen, met name voor de ouderenzorg. In de zorg wisten we al, dat het zou gaan om verzorgenden en verpleegkundigen, want de ouderenzorg heeft slechts beperkt behoefte aan verpleegkundigen, en dat dit lastig zou worden.
16 maart jl. heeft minister Schippers aangekondigd, dat het heel moeilijk gaat worden om in deze kabinetsperiode die 12.000 medewerkers te vinden. Groen Links heeft al om een spoeddebat gevraagd, waar zal blijken dat de minister tenminste eerlijk is geweest.
Gelukkig is er ook wat goed nieuws: de 30-plusser kan toch een MBO-opleiding volgen. Moest tot nu toe de leerling zelf haar cursusgeld betalen, nu is er ruimte voor een gedeeltelijke publieke bekostiging voor 47.000 deelnemers per jaar. Toch gaan ook hier werkgevers en werknemers meer betalen door een verhoging van het cursusgeld, voor de werkgevers deels gecompenseerd door een belastingvoordeel.

Wat betekenen al deze ontwikkelingen voor de werving van nieuwe medewerkers en wat moet de rol van HRM hierin zijn?

De rol van social media in de zorg
Social media spelen een steeds grotere rol voor zorgorganisaties. E-therapie neemt een steeds grotere vlucht, gezondheidsvoorlichting maakt gebruik van Hyves en Twitter, communiceren met je behandelaar via e-mail, informatie uitwisselen via een Facebookgroep, succesvolle werving van donoren via Hyves en van personeel via Linkedin. De wereld wordt steeds kleiner, communicatie kan steeds gerichter en betaalbaarder.

93% van de Nederlanders heeft nu Internet. Op Hyves hebben 9,5 miljoen van hen een profiel. 2 miljoen zitten op Linkedin, 4 miljoen op Facebook (bron: social media monitor zorg, 2011)
De aanwezigheid van de zorg op social media stijgt gestaag, waarbij de ziekenhuizen het voortouw nemen. Desondanks maakt men nog maar beperkt gebruik van de mogelijkheden. 14 % van de onderzochte instellingen is nog helemaal niet actief, 9% is actief op alle vijf hier genoemde kanalen.
Zo hebben veel organisaties wel eigen groepen op Linkedin, maar zijn vooral eigen medewerkers daar lid van, hebben maar een paar instellingen hun huisstijl consequent doorgezet in de diverse social media en kost het moeite om op alle media actueel en van dag tot dag nieuws te plaatsen.
Kortom, voor de afdelingen communicatie en voor HRM zijn er nog werelden te winnen.

Wat vraagt deze ontwikkeling van HRM en de organisatie?

Allereerst noem ik HRM en de organisatie bewust in één zin: werving en selectie overlaten aan HRM kan niet meer. De organisatie als geheel en alle medewerkers daarbinnen moeten o.i. Een grotere en actievere rol krijgen bij het zoeken van nieuwe medewerkers.
Door de concurrentie met andere bedrijven zal een organisatie zich veel meer en zichtbaar moeten onderscheiden om aantrekkelijk te worden of blijven. De zorg als totaal zal zich in de slag om MBO-ers en HBO-ers moeten profileren ten opzichte van andere sectoren. Organisaties in de zorg zullen zich willen onderscheiden van hun concurrenten in diezelfde sector.
Aan het uzelf profileren als aantrekkelijke werkgever worden steeds hogere eisen gesteld. Door internet en vooral social media wordt het bijna onmogelijk om weg te komen met zomaar een mooi verhaal. U zult permanent moeten waarmaken wat u belooft.
Door de informatie-overload werken generieke benaderingen van de arbeidsmarkt niet meer. Marktsegmentatie en pull-strategieën zijn noodzakelijk om diverse doelgroepen te bereiken.

Een aantal principes van het nieuwe werven

De eerste stap naar de oplossing is marketingmiddelen selectief te gebruiken en de markt strategisch te benaderen. Om met minder moeite meer medewerkers te krijgen, is het belangrijk om stil te staan bij waar u heen wilt.
Wat wilt u precies bereiken? Wie wilt u precies bereiken? Welke beschikbare hulpmiddelen of technieken kunt u daar het beste voor gebruiken? U hebt minder kosten en druk als u precies weet wat u doet, wat u niet doet en waarom.
Laten we als voorbeeld een ziekenhuis nemen. U heeft veel verpleegkundigen nodig, diverse medisch specialisten, een aantal paramedici, veel ondersteunend personeel (facilitair, IT, etc.), een goede administratieve ondersteuning, wat managers en directie. Dat roept per groep vragen op als:

• wilt u vooral ervaren mensen of schoolverlaters/ net afgestudeerden?


• gaat u voor bepaalde specialisaties in de behandeling en heeft u daar ook straks voldoende mensen voor?


• gaat u outsourcen of het zelf doen? Bv facilitair en IT


• zelf opleiden of laten opleiden, de interne academies zijn nu booming in en buiten de zorgsector.


• hoe zorgt u dat u een aantrekkelijke werkgever wordt en hoe brengt u dat over het voetlicht. Dat hoeft niet alleen het bedrijf zelf te zijn, maar ook onderscheidende secundaire arbeidsvoorwaarden, employee benefits en de leefomgeving tellen mee.

Welke communicatiemiddelen gaat u inzetten?

1. Bepaal WAT in eerste instantie het belangrijkste voor u is; wat wilt u precies als eerste stap van de potentiële medewerker? Gaat u scholieren en studenten interesseren voor uw organisatie, nog zonder dat het tot een sollicitatie komt of gaat u zittende medewerkers van elders verleiden om te komen kijken en praten? Haalt u artsen binnen met uw onderzoeks- en promotiemogelijkheden of met de aantrekkelijke golfbanen in uw regio?


2. Stel vast WAAR u uw potentiële collega’s kunt bereiken. Hyves is geweldig, maar alleen zinvol als marketinginstrument als uw doelgroep op Hyves zit. Linkedin lijkt zinvol, maar misschien maken uw potentiële collega’s wel veel meer gebruik van Facebook. Scholieren en studenten leven op het internet en in toenemende mate via hun mobiele telefoon. Hoogopgeleiden lezen nog steeds kranten of tijdschriften, maar zoeken een nieuwe baan via internet.


3. Zorg dat uw doelgroep u kan vinden en zien op de plekken waar zij uithangen. Zijn ze op Twitter, ga dan twitteren. Gebruiken ze vooral hun iPhone, zorg dan voor applicaties voor mobiele telefonie. Lezen ze geen kranten, stop dan met adverteren. Concentreer uw geld en energie.


4. Zet u eigen medewerkers in als ambassadeur. Mond-tot-mond-reclame is nog steeds een goedkope en zeer effectieve manier om te werven. Laat uw medewerkers in blogs, filmpjes en via social media vertellen waarom ze bij u werken. Geef ze daar ook de ruimte en tijd voor. Wilt u vooral jonge schoolverlaters met een IT-achtergrond, laat uw jonge IT-ers twitteren en Hyvesen dat het een lieve lust is. Zoekt u allochtonen, zet dan uw eigen allochtonen in. Dat betekent tegelijkertijd, dat u nog meer moet luisteren naar uw zittend personeel en hen enthousiast moet maken om positief over uw bedrijf te vertellen. (Maar dat deed u toch al, omdat het nog altijd goedkoper is om medewerkers te behouden). Zorg, dat uw (beste) medewerkers vindbaar zijn op Internet, bv via een goed profiel op Linkedin en voorzie hen van nieuwtjes en informatie, die interessant zijn voor uw doelgroepen en steun hen bij de groepsdiscussies welke weer positieve aandacht voor uw bedrijf kunnen opleveren.


5. Gebruik social media om de wensen en grieven van uw medewerkers en uw potentiële sollicitant te achterhalen. Creëer groepen op Linkedin, Hyves en/of Facebook en nodig mensen uit te vertellen, wat ze willen of zoeken. Benader doelgroepen actief in plaats van reactief. Zoek de netwerkgroepen in uw regio en wordt daarin actief. Linkedin heeft bv Brabant Network, meer dan 10.000 leden, en Netwerk Noord met ruim 9500 leden in Noord Nederland. Op organisatieniveau heeft KPN bijna 4000 leden, het Erasmus een kleine 3000 en het UMC Groningen ongeveer 2000 leden op Linkedin. Wat kun u niet leren over uw markt, uw klanten en potentiële medewerkers zonder tussenkomst van een onderzoeksbureau?
6. Meld nieuwe producten en diensten ook via Social Media. Wanneer u Social Media gebruikt om innovaties wereldkundig te maken, doe dit dan vanuit het medewerkers-perspectief. Hiermee bereikt u niet alleen potentiële collega’s die graag aan vernieuwingen meewerken, maar de (publieke) erkenning van de inbreng van medewerkers werkt motiverend. Trots op het bedrijf is onbetaalbaar.

Dwarsdenker

Gepubliceerd in : Z-netwerk, juni 2011

ZIT U LEKKER?Maak een boeiende organisatie voor zittende en nieuwe medewerkers.

Met dit motto werden zo'n 50 mensen welkom geheten op de netwerkbijeenkomst van Z-netwerk op 10 februari jl. De locatie was opnieuw het prachtige kasteel Waardenburg. De kasteelheer Wim Croes van Brederijn van Spaendonck had samen met Frank Mulder gezorgd voor twee boeiende inleiders.
Een boeiend onderwerp. We gaan naar een toekomst met grote krapte op de arbeidsmarkt en steeds meer zorgvragers. Er moeten in deze kabinetsperiode nog 12.000 extra verpleegkundigen bijkomen. De sector staat onder zware financiële druk, efficiencyslagen en bezuinigingen zijn aan de orde van de dag. Veel zorgmedewerkers geven in onderzoek aan, dat ze niet gelukkig zijn in de zorg en overwegen de sector te verlaten. Ik had dus hoge verwachtingen.

Jan Aghina

Jan Aghina, bestuursadviseur, voormalig directeur van de NVZD, arts met een brede bestuurservaring in zorg en bedrijfsleven trapte af met het toekomstscenario. Minder personeel, instroom vooral allochtonen, rondom 2020 zullen alle schoolverlaters nodig zijn voor de zorg.
Hoe gaan we tekorten voorkomen via vergroting van de instroom, vermindering van de uitstroom en verhogen van het rendement van de verpleegkundige?
Om met de laatste te beginnen: uit Europees onderzoek blijkt, dat er in Nederland twee keer zoveel handen aan het bed zijn vergeleken met omringende landen. Dus, aldus Aghina, daar valt nog een grote slag te slaan.
Verpleegkundigen doen maar 50% van de tijd verpleegkundig werk, hoofdverpleegkundigen doen 70% van de tijd niets. Zijn conclusie is duidelijk, dat kan efficiënter.
Waarom verlaten mensen de zorg? Aghina noemt 5 belangrijke factoren:
* verlies van autonomie ten gevolge van bureaucratie en permanente noodzaak tot verantwoording,
* de bureaucratische ratrace,
* een te grote caseload,
* gebrek aan respect van en voor elkaar, patiënten en de omgeving
* lage waardering,
* (para-)medisch wangedrag en onprofessioneel handelen

Zijn eerste oplossing, uitgaande van de Paretoverdeling in personeel, heet dan ook: Weg met de
2 % disfunctionerende medewerkers.Daarbij maakt hij niet duidelijk of dit voor alle geledingen en lagen van de organisatie geldt. En als dat onvoldoende is, kan ook de volgende 2% vertrekken.
Hoe vind je die 5%? Systematisch werken met 360 0-feedback en andere HRM-instrumenten.
Daarmee worden we hopelijk verlost van het onprofessionele handelen.
Efficiency slagen zijn verder nog te maken in de gehele zorglogistiek en in redesign la Porter.

Maar hoe houden we nu de medewerker vast in de organisatie. Evenals Kjeld Aij verwijst Aghina naar de kenmerken van de huidige Y-generatie. De jeugd, die vrije tijd en een prettig leven belangrijk vindt, daar wel geld voor nodig heeft, maar zich niet gebonden voelt aan een werkgever. Die jongere kent in zijn loopbaan gemiddeld acht werkgevers en bepaalt zelf wat hij waar wil doen. De kunst is hen te binden en te boeien en dat gaat niet alleen met geld.
Het advies is een excellente organisatie te creëren met een duidelijke visie en heldere waarden. Geef mensen de kans zich te ontwikkelen en te leren, maak een merk als organisatie, leer uit het verleden van bijvoorbeeld Philips.
Onderscheid je ook door iets extra, bijvoorbeeld door gemaksdiensten te verlenen, zoals kinderopvang, was-, stoom- en strijkservice.
Wees trots op je medewerkers en laat dat weten, zodat zij ook trots kunnen zijn op de organisatie waar ze werken.

Echt vernieuwend? Ik denk, dat de paradigmaverandering van werknemer naar medewerker al lang is ingezet in de zorg. De volgende verandering is die naar intrapeneur, de werkaannemer, die onderneemt. De slag, die de komende 10 jaar gemaakt moet worden.
Aghina gaat daarbij vooral uit van de noodzakelijke slagen in de ziekenhuiswereld. Hoe de caresector dit alles moet aanpakken, is minder duidelijk.

Kjeld Aij

Aij is hoofd operatiekamers van het VUmc, verpleeg- en bedrijfskundige. Grootstedelijk, veel concurrentie van andere ziekenhuizen en (zorg-) organisaties, complexe en belastende zorg.
Zijn verhaal centreerde zich met name op het krijgen en behouden van de Y-generatie, de leeftijdsgroep van 8 tot 31 jaar. In 2014 vormt die generatie 47% van de arbeidsmarkt.
Het gaat hen om geld, zelfontplooiing, kennis opdoen en betekenis en daar moet de werkgever op aan sluiten, wil hij deze groep bereiken. Is er te weinig uitdaging of geen goede werksfeer, dan denkt de Y-mens over opstappen.
Maar ook de oudere generatie vraagt aandacht. Gaan we straks 66-jarige OK-verpleegkundigen aantreffen? Enerzijds hebben ouderen de ervaring en zijn het de cultuurdragers, anderzijds dreigen burn-out en verouderde kennis in een omgeving, waar de veranderingen snel gaan en de werkdruk alleen maar toeneemt. Ieder jaar worden nu 2 miljoen biomedische artikelen gepubliceerd. De vraag is dus wat we NU moeten doen om medewerkers ook op lange termijn vitaal houden en hun kennis te actualiseren. Aij pleit met Weggeman voor het creéren van T-profielen, een combinatie van generalisme en specialisme. De eerste 5 jaar in een baan besteedt de medewerker aan een (super-)specialisme, daarna is er een combinatie met generalistisch werken. Hij doet dit onder meer door OK- en SEH personeel uit te wisselen.
Dat vraagt op alle manieren een nieuwe vorm van managen en dienend leiding geven.
Ook Aij noemt het belang van boeien en binden. (Zie ook mijn verslag van de vorige netwerkbijeenkomst met dezelfde thema's)
Elementen in het binden zijn goed werkgeverschap, eerlijkheid, inspelen op verschillen in leeftijd en cultuur, talentmanagement, een opdracht aanbieden i.p.v. een baan en oog voor de work/life balans. De manager praat minder over efficiency en functiebeschrijvingen en meer waarden, zoals elkaar vertrouwen, trots, passie en plezier.

Conclusie

Meer dan ooit is er behoefte aan Human Resource Management, maar dan wel die vorm, waar de uniciteit van het individu gezien en gewaardeerd wordt, waar dienend leiderschap en oog voor de hele mens, de werkaannemer, cruciaal is. Het vraagt volwassenheid in de relatie met een medewerker, die het in de toekomst zeker in de zorg meer voor het zeggen krijgt.
Dat vraagt zowel in vorm als inhoud een totaal nieuwe aanpak.
Deze week zond ik dit citaat naar een aantal collega's, die zich met talentmanagement bezighouden. Mijn vraag aan u, lezer, is: "Is uw organisatie al op weg om dit paradigma te leven?”
If Google were a person, what kind of person would it be?
Business psychologist Douglas LaBier has an interesting take on that question.
Google displays the model of a psychologically healthy adult in today's world, LaBier wrote in an article in The Washington Post. Googles corporate culture and management practices depend upon qualities like transparency, flexibility and collaboration with diverse people; non-defensiveness, informality, a creative mind-set and nimbleness, all aimed at aggressively competing for clear goals within a constantly evolving environment.”


Siebo Hakse, adviseur en interim-manager
Als artikel verschenen in Z-netwerk, maart 2011

Vele wegen leiden naar de Sagrada Familia

Tijdens een netwerkbijeenkomst over HRM in de zorg spraken drie inleiders over de blauwdruk voor een goed HRM-beleid, over de lerende organisatie en over organisch denken.

Het draait om bevlogenheid

Interview Daantje Derks: Het draait om bevlogenheid. Bron: Erasmusuniversiteit

De hele basisgedachte van het HR-beleid moet worden omgekeerd.

Het HR-beleid dat zich richt op het voorkomen van ziekten en stress bij medewerkers is achterhaald. Psychologisch kapitaal en het management daarvan gaat juist uit van de sterke kanten van mensen. Training zou niet gericht moeten zijn op het ontwikkelen van de zwakke punten van mensen, maar juist op hun sterke punten, meent dr. Daantje Derks, universitair docent Arbeidspsychologie. Derks is academic director van de masterclass Psychologisch Kapitaalmanagement.

De hele basisgedachte van het HR-beleid moet worden omgekeerd, aldus Derks. Maar hoe houdt deze gedachte zich staande tijdens de uitloop van de financiële crisis en straffe bezuinigingen daarbovenop. Het nieuwe kabinet wil bijvoorbeeld maar liefst voor zes miljard euro bezuinigen op de overheid. Organisaties worden gedwongen om zo efficiënt mogelijk te opereren.

Derks: “Wat ik belangrijk vind bij reorganisaties is de communicatie. Het proces, maar ook het waarom, moet open en helder zijn. Psychologisch kapitaalmanagement kan hierbij een belangrijke rol spelen, ten eerste om te kijken of de juiste mensen nog wel op de juiste plek zitten. Bij organisaties zitten mensen vaak op een plek waar ze eigenlijk niet thuis horen.”

“Als deze bezuinigingen gebruikt worden om goed te kijken naar de mensen dan zie ik mogelijkheden, maar ik ben bang dat er voornamelijk naar de financiën gekeken zal worden. Ik pleit tegen ‘last in first out’, dat maakt instroom van jonge mensen moeilijk wat slecht is voor de creativiteit en het innovatievermogen. Uiteindelijk gaat het erom dat mensen bevlogen blijven.”

Is ‘bevlogenheid’ het nieuwe toverwoord?

Derks: “Bevlogenheid wordt gekarakteriseerd door enthousiasme. Het werk moet leuk zijn en je moet er in op kunnen gaan. Mensen die plezier hebben in hun werk, werken heel hard en verzuimen minder. Hulpbronnen zijn daarbij erg belangrijk. Zaken als autonomie, feedback en sociale contacten zijn hulpbronnen die leiden tot enthousiasme en uiteindelijk tot betere resultaten. Ook hierbij is de basis dat mensen op de juiste plek moeten zitten en zich kunnen ontwikkelen. Die basis en de aanwezige hulpbronnen maken het mogelijk om mensen continue te motiveren en stimuleren. Dat is het belangrijkste, ook tijdens periodes van krimp.”

Is de gedachte achter psychologisch kapitaalmanagement direct toe te passen in de praktijk?

Derks: “De eerste stap is om mensen bewust te maken van de aanwezige hulpbronnen. Zelfs in werkomgevingen waar mensen minder kennisintensief werk moeten verrichten is vaak veel te bereiken met kleine veranderingen. Bijvoorbeeld in een verpleeghuis waar het werk fysiek zwaar, de werkdruk hoog en de betaling laag is. Aankomende bezuinigingen van het nieuwe kabinet zetten de moraal verder onder druk.”

“In aanvulling op de gebruikelijke ploegendiensten is er nu een rooster gekomen waarbij er elke dag één iemand ‘teveel’ is ingeroosterd. Dat klinkt duur maar daardoor is er geen stress meer als er iemand uitvalt en mocht iedereen er zijn dan krijgt iemand spontaan vrij, iets wat bijna nooit mogelijk was en voor veel werknemers een verademing is.”

Nadere informatie:

Op 17 november begint de Masterclass Psychologisch Kapitaalmanagement, een driedaagse cursus waarin u alles leert over deze nieuwe benadering van HR-management.

Gezondheidsmanagement is winst

Het congres Gezond in bedrijf live!, een terugblik

Inleiding

Vandaag gelezen op Internet: HR-managers doen weinig aan ziekteverzuim
“41% van de hr-managers weet niet wat de kosten van verzuim binnen het bedrijf zijn. De helft van de bedrijven steekt ook geen geld in het gezond houden van werknemers, terwijl driekwart te maken heeft met de kosten van veelverzuimers.

Tweederde van Nederlandse HR-managers en directeuren verwacht dat het verzuim in Nederland de komende jaren stabiel zal blijven. 40% is ook van mening dat verzuim erbij hoort en dat je daar weinig aan kunt veranderen. Dat blijkt uit onderzoek van Nationale-Nederlanden onder 635 HR-managers en directeuren. 41% van de ondervraagden is niet goed op de hoogte van de kosten van verzuim binnen het bedrijf.
Ook blijkt dat ruim de helft van de bedrijven geen specifiek budget reserveert voor de gezondheid van de werknemers, terwijl driekwart van alle respondenten te maken heeft met de kosten van veelverzuimers. Bijna de helft van de bedrijven geeft aan meer te gaan doen aan arbeidsvitaliteit en verzuimpreventie, mits ze daarbij ondersteuning zouden krijgen van bijvoorbeeld een arbodienst, de overheid of een verzekeraar. Doordat Nederlanders langer doorwerken, meer mensen een ongezonde levensstijl ontwikkelen en het aantal chronisch zieken groeit, zal het verzuim in Nederland stijgen.“
Verwondering was mijn deel. In de zorgsector ligt het verzuim op ruim 5 %, 1 op de 20 medewerkers is afwezig. Wat dat kost? Om te beginnen doorbetaald loon, voeg daar aan toe het verzetten van afspraken, het zoeken van een vervanger, het betalen van die vervanger, de kosten van de ARBO-dienst, de medewerkers, die die dag niet verder kunnen, enz., dan loopt het fors in de papieren. De HRM-manager van een van mijn klanten had berekend, dat elke zieke medewerker per dag ruim €400 kost aan directe en indirecte kosten. 1% minder ziekteverzuim levert elke organisatie kapitalen op.
De laatste jaren is aan de curatieve kant veel gedaan, zowel aan de directe aanpak van de zieke medewerker als aan het werken aan een cultuur, waarin ziek niet gelijk is aan arbeidsongeschikt.
De volgende stap is dan preventie, het voorkomen dat mensen ziek worden. Ook daar is aan de directe oorzaken al veel gedaan. Een flink aantal regels gericht op arbeidsomstandigheden is gerealiseerd. Denk aan veiligheidsschoenen, steigers ipv ladders of de hele roostersystematiek, mn in de onregelmatige diensten.
Daartegenover staan steeds meer lifestyle-problemen en de dubbele vergrijzing. We eten en drinken te veel, bewegen te weinig en de werkdruk blijft stijgen, waardoor stressgerelateerde klachten steeds meer voorkomen. De vergrijzing leidt tot een grotere kwetsbaarheid bij fysiek zwaar werk- de AOW-discussie bood voldoende aanknopingspunten hiervoor- en ook bij psychisch belastende activiteiten wordt een soms te groot beroep gedaan op de flexibiliteit van medewerkers.
Reden genoeg om op 1 juni af te reizen naar het Spant in Bussum voor het congres “Gezond in bedrijf live!”. Het bekende recept: ’s morgens 2 sprekers, ’s middags workshops over diverse thema’s. Borrel na afloop, dus geen verrassingen hier.

Mentale capaciteit en leeftijd

Jan Walburg, Trimbosinstituut, sprak over de veranderingen in de mentale capaciteit in de loop van het leven. Goed onderbouwd onderzoek toont aan, dat psychische problemen al tot meer arbeidsongeschiktheid leidt dan de nummer 2, fysieke ongelukken. De laatste 10 jaar is bovendien het werkverzuim tgv psychische problemen verdubbeld. Daarbij bestaat er ook een sterke samenhang tussen lichamelijke en psychische problemen. Veel bekende welvaartsziekten, zoals hartklachten gaan gepaard met depressieve klachten.
Hij pleitte dan ook voor vroege signalering en behandeling; samen hebben beide een zeer positief effect voor de productie- en de zorgkosten. Investeren hierin levert dus geld op. Walburg liet zich echter niet uit over hoe dat moet.
Psychische klachten door werkstress ontstaan wanneer iemands baan op de tocht staat. Mensen, die dit overkomt, vertonen anderhalf keer meer klachten dan zij, die veilig zijn. Daarnaast heeft zo’n 40% van de Europeanen klachten over werkstress. De belangrijkste gevolgen daarvan zijn meer verzuim, verminderde productiviteit, oordeelsvermogen en kwaliteit.
Kortom, mensen mentaal gezond en weerbaar houden en maken, loont. Geluk verruimt de weerbaarheid en levert reserve. Vriendschap, spel en voldoening in werk/ leven leveren geluk op.
Walburg noemde 6 principes voor geluk:
1. Positief en optimistisch denken
2. Leven vanuit betekenisvolle missie en dit succesvol kunnen nastreven
3. Bewust leven en genieten
4. Interactie met anderen
5. Gezonde leefstijl
6. Geluk delen

En dan zie ik al die personeelsmanagers al denken: “Moet ik mijn mensen nu ook nog gelukkig maken?”
Gelukkig had Walburg ook hier 5 tips voor:
1.Ruimte voor eigen inrichting van het werk
2.Ruimte voor het ontwikkelen en benutten van persoonlijke vaardigheden en talenten
3.Maatschappelijk aansprekende missie
4.Werken met anderen die aan hun werk zijn toegewijd en die elkaar positief stimuleren
5.Een ruimtegevende stijl van leiderschap met persoonlijke aandacht van leidinggevenden

Twee van de vijf moeten voor de zorg geen probleem zijn, dus slechts drie te gaan, dan leveren die gelukkige medewerkers 10-25% meer arbeidsproductiviteit.

Duurzame inzetbaarheid

Duurzame inzetbaarheid is de mate, waarin medewerkers productief, gemotiveerd en gezond willen en kunnen blijven werken binnen en/of buiten het bedrijf/ de organisatie.
Koos van der Spek van Siemens ging in op het nut van gezondheidschecks. Dit bedrijf biedt werknemers al jaren de mogelijkheden tot een jaarlijkse checkup, waarin een conditietest, meten van vet en cholesterol aan de orde komen en de WAI- de Work Ability Index- wordt afgenomen.
De WAI meet:

• arbeidsgeschiktheid op dit moment
• bestand tegen lichamelijke beroepseisen
• bestand tegen psychische beroepseisen
• ziekten of verwonding waaraan men lijdt
• mate waarin ziekte of verwonding het werken beïnvloedt
• ziekteverzuim in afgelopen 12 maanden
• prognose arbeidsgeschiktheid in komende twee jaar
• geestelijke reserves

Enkele resultaten uit de tests leveren het volgende beeld.
* Een goede conditie (VO2-max) leidt tot 40-60% minder ziekteverzuim, afhankelijk van de leeftijd.

Onderzoek onder 600 medewerkers gevolgd van 2000 tot 2008:
* Fitte werknemers (hogere VO2-max) scoorden significant beter op werkvermogen, gemeten met de Work Ablily Index (WAI)
* Fitte werknemers verzuimen significant minder dan hun minder fitte collega’s
* Werknemers met een beter werkvermogen verzuimen minder snel in vergelijking tot collega’s die lager scoren op werkvermogen
Dus: fitte werknemers hebben een beter werkvermogen en verzuimen daardoor minder
* Leeftijd was niet van invloed op bovenstaande relaties
* Het loont dus voor bedrijven om zich actief in te zetten voor fysieke en mentale vitaliteit om zo het werkvermogen van de werknemers te stimuleren en verzuim aan te pakken.

Daarnaast doet Siemens aan meer standaard onderzoeken. Een goede RIE, die ook stringent opgevolgd wordt, de RSI-Kans-monitor en een 0-ongevallen beleid maken hier deel van uit.
Medewerkers kunnen individuele leefstijladviezen krijgen, er zijn regelmatig gezondheidsweken, etc.

Wat levert dat beleid dan op?

Ziekteverzuim % landelijk ongeveer 4,5%, Siemens al jaren onder 2,4%
Siemens 1% ziekteverzuim minimaal euro 1,2 miljoen, dus een besparing van minimaal 2,2 miljoen euro
WIA/WGA-instroom5 x lager dan landelijk gemiddelde
Belangrijkste: gemotiveerde medewerkers
Kosten volgens van der Spek zo’n 2 ton per jaar.

Na een gezonde lunch was het tijd voor de workshops. In drie ronden kwamen praktijk en theorie aan de orde. Wat daarbij opviel, was dat de BRAVO in de theoretische bijdragen vaak het uitgangspunt was.


Meijke van Herwijnen van Visiom ging in op de relatie tussen voeding, stress en werk. Zij liet zien hoe deze drie factoren elkaar wederzijds beïnvloeden en daardoor samen diverse negatieve gevolgen opleveren voor de persoon en de werkorganisatie. Een groter risico op diabetes en vaatklachten, vermoeidheid, vaker ziek, slechte conditie, minder veerkracht, minder zelfvertrouwen.

Pieter Iedema van het NISB ging in op diverse healthchecks, gebaseerd op een rapport van TNO. Hij liet zien hoe verschillende wetenschappelijk onderbouwde testen ingezet kunnen worden om de medewerker meer zicht te geven op zijn gezonde gedrag en de kosten van deze tests. Vervolgens beschreef hij hoe deze tests al dan niet gecombineerd met fysieke tests en diverse vervolgactiviteiten in een organisatie ingezet kunnen worden. Duidelijk is dat het werken aan gezondheid van medewerkers een goede conditie en inzet van alle betrokkenen vraagt.

Ook Jan Prins van SKB grossiert in allerlei tests. In zijn bijdrage liet hij in het bijzonder zien welke interventies er mogelijk zijn om de energie en het enthousiasme van medewerkers te verhogen, afhankelijk van werkbeleving en het belang van de medewerker.

De laatste meer theoretische bijdrage was van Marleen Teunis van Van Campen Consulting.
Haar bijdrage ging over Oplossingsgericht verzuimmanagement. Zij liet zien hoe met deze aanpak het verzuim naar 3 % teruggedrongen kan worden.

De praktijk kwam aan het woord in de bijdragen van Cees Hoekstra van FloraHolland, bloemenveilingen en van Rik-Jan Modderkolk van Pon automobielbedrijven.
Beide gaven aan, waarom en hoe zij zijn gekomen tot interne gezondheidsprogramma’s, waarin zowel de curatieve als de preventieve kant methodisch aangepakt worden.
De eerste liet zien hoe enthousiasme in het management kan leiden tot een sterke cultuur van bewegen en gezond eten. Zelf een enthousiaste loper heeft hij zijn bedrijf op sleeptouw genomen.
Als effecten benoemde hij:

• A healthy body & brain is a joy for ever


• bewegen heeft aantoonbare effecten op cognitieve en fysieke fitheid
• bewegen bevordert de gezondheid en het prestatievermogen
• bewegen verbetert het prestatievermogen
• minder verzuim
• neutraliseert stress
• verhoogt productiviteit
• werkt positief op motivatie
• zorgt voor hogere/langere belastbaarheid
• draagt bij aan betere vaardigheden om langer zelfstandig te functioneren

Modderkolk noemde als belangrijkste resultaten:
1. Ziekteverzuim 3,2 %.
2. Zorgconsumptie specialisten 25 % lager dan NL benchmark.
3. Reductie verzuimdagen fysiek 20%
Incompany Fysiotherapie, locatie Leusden.
Sport Communities in hardlopen, schaatsen, golf, hockey, zaalvoetbal, MTB, wandelen, zeilen, 1400 deelnemers.

De conclusies

De dag overziend kun je niet anders dan constateren dat gezondheidsmanagement loont.
Gezonde medewerkers, die goed eten en bewegen, niet roken en niet teveel drinken leveren winst op voor het bedrijf. In euro’s, in productiviteit, in minder uitval, minder verzuimkosten, maatschappelijke goodwill, aantrekkelijk werkgeverschap, etc.
Er zijn kosten aan verbonden. Directe kosten als het faciliteren van tests, bewegings- en voorlichtingsprogramma’s, indirect omdat het vraagt om langdurige methodische aandacht. Verschillende bijdragen toonden aan, dat de kost voor de baat uitgaat en dat de baten hoger zijn dan de kosten.
Bleef alleen de vraag over, waarom niet veel meer organisaties hier niet systematisch mee aan het werk gaan.

Siebo Hakse

Zorgmanagers gaan niet goed om met werkdruk

1 september 2010

Managers in de zorg kunnen niet goed omgaan met het feit dat de werkdruk niet omlaag kan. Dat stelt medisch directeur van Arboned, Willem van Rhenen, in dagblad Trouw.

Hij reageert hiermee op een rapport van uitkeringsinstantie UWV waaruit blijkt dat het aantal aanvragen voor een zogeheten WIA-uitkering (voor langdurig zieken) in de zorg vergeleken met andere sectoren toeneemt.
Drijfveer

“Het reduceren van werk is geen optie meer, met het personeelstekort in de zorg”, stelt Van Rhenen in het dagblad. Volgens de directeur is het de kunst om het werk te laten aansluiten op de drijfveer van mensen door te kijken wat de werknemer zelf zou willen doen. “Het is gewoon bewezen dat zo’n aanpak de productiviteit vergroot.”
Vicieuze cirkel

Als bedrijfsarts ziet Van Rhenen managers bij gezondheidsklachten van werknemers het eisenpakket tijdelijk terugschroeven. “De werknemer herstelt, en moet daarna hetzelfde werk weer gaan doen. Om vervolgens weer klachten te krijgen. Dat wordt een vicieuze cirkel waar mensen door uitvallen.”

Managers kunnen beter kijken waar de werknemer energie van krijgt. “Zorgmensen willen zorg verlenen. Maar wat zie je? Juist voor dat aspect is de afgelopen jaren steeds minder tijd. Ik durf te stellen dat mensen in de zorg gevoeliger zijn, anders zouden ze het beroep niet kiezen. Je krijgt te maken met ongeluk en ziekte. Als je dan niet tien minuten de tijd hebt voor een troostend praatje met een doodzieke patiënt, dan raak je opgedroogd.” (Zorgvisie – Mark van Dorresteijn)

En daarom:
* ben ik hard aan het werk met een paar artikelen over talentmanagement
* was ik zo tevreden met het congres over Gezondheidsmanagement, waar ik een artikel over geschreven heb in Z-Netwerk (en waar ik vandaag over ga praten met de plaatselijke sportschool)
* ben ik zo'n warme voorstander van de Theory of Constraints, omdat die toepassing aanwijsbaar de werkdruk vermindert

Siebo Hakse, Dwarsdenker

Kan competentiemanagement nu eindelijk door de wc?

Een paar weken geleden had ik studiedagen met facilitair managers over competentiemanagement. Competentiemanagement is in, is hot, is HET onderwerp voor de moderne P&O-er.

Maar het is ook ontzettend slaapverwekkend. Het kost veel en levert weinig op.

Daarom pleit ik hier voor afschaffen.

Argumenten tegen competentiemanagement.

Het is om te beginnen slecht gedefinieerd. Ik heb het internet en een stapeltje boeken doorgevlooid en vond te veel definities. Twee voorbeelden:

• Competentiemanagement
  Systematiek waardoor inzicht in de vaardigheden en kwaliteit van medewerkers ontstaat en deze vaardigheden optimaal ontwikkeld kunnen worden. Maar: competentiemanagement begint zelden bij de medewerker, meestal bij de functie. De vraag is niet wat de medewerker kent, kan en is, maar wat hij zou moeten zijn. En dan weten we nog niet hoe die vaardigheden ontwikkeld moeten worden, dus mag je weer naar een leuke cursus.
  
  
• Competentiemanagement
  Personeels- en organisatiebeleid met als uitgangspunt de continue en geïntegreerde afstemming van competenties en talenten van werknemers in een organisatie, waarbij zowel de realisatie van organisatiedoelen als ontwikkelingsmogelijkheden voor de individuele werknemers centraal staan. We maken het nog wat ingewikkelder, omdat we competenties en talenten (dat zijn geen competenties?) gaan afstemmen op wat de organisatie nodig heeft. Te veel organisaties hebben geen duidelijk personeels- en organisatiebeleid, dus die mogen daar eerst mee beginnen. Als ik managers ernaar vraag, krijg ik of een waslijst of onsamenhangende verhalen. Vraag je waarom ze hun doelen niet realiseren, dan komt er zelden een verhaal over ontbrekende of onontwikkelde competenties.
  
  
  

Competentiemanagement is veel te ingewikkeld

Competenties in beeld brengen, woordenboeken maken, eeuwige discussies wat nu de kerncompetenties zijn van de organisatie en de medewerker, hoe competenties elkaar overlappen.

Ik vond bij de HBO-raad de competenties van een facilitair manager:

• Ontwikkelen van een visie op veranderingen en trends in de externe omgeving en ontwikkelen van relaties, netwerken en ketens.
  
• Analyseren van beleidsvraagstukken, vertalen in beleidsdoelstellingen en -alternatieven en voorbereiden van besluitvorming.
  
• Toepassen van human resource management in het licht van de strategie van de organisatie.
  
• Inrichten, beheersen en verbeteren van bedrijfs- of organisatieprocessen
  
• Ontwikkelen, implementeren en evalueren van een veranderingsproces
  
• Analyseren van de financiële en juridische aspecten, interne processen en de bedrijfs- of organisatieomgeving om samenhang en wisselwerking te versterken.
  
• Ontwikkelen, implementeren en evalueren van een veranderingsproces.
  
• Initiëren en creëren van facilitaire producten en diensten ten behoeve van organisaties, zelfstandig en ondernemend
  

Vraag: hoeveel competenties staan hier? Ik kom tot zeker 30 stuks.

Competentiemanagement en functiebeschrijvingen

Ho, ho, maar competentiemanagement is veel flexibeler dan die ooit geweldige oude functie-omschrijvingen. Die voldoen niet meer, want de wereld daarbuiten en die van de organisatie verandert voortdurend en dan is een functie te statisch en een competentieprofiel is dan veel dynamischer.
Laat me niet lachen. Als ik in de zorg rondkijk, is de functie van 80% van de medewerkers (daar hebben we Pareto weer) nauwelijks veranderd in de afgelopen 5 jaar. De afwashulp, de verzorgende, de secretaresse, de dokter… doen ze nu veel anders dan toen? De computers zijn sneller, er moet soms meer geadministreerd en overlegd worden, maar in de kern, geen verandering.Wees eens eerlijk: wanneer hebt u voor het laatst naar uw functiebeschrijving gekeken?

Ik deed het in een baan gemiddeld 2,2 keer: aan het begin om te weten wat ik ongeveer moest doen, als ik meer salaris wilde en die keren, dat ik een arbeidsconflict kreeg.

En competenties? De meesten van ons weten heel goed waar ze goed en minder goed in zijn, waar ze een hekel aan hebben en wat ze graag doen. Wanneer de balans naar de leuke dingen doorslaat, heb je een leuke baan, anders is het worstelen.

Dus is de grote vraag voor de medewerker: hoe zorg ik ervoor, dat ik de interessante klussen krijg en van de rest verschoond blijf.

Competentiemanagement en teams

Dat is het volgende nadeel van competenties: ze werken nauwelijks op teamniveau, alleen individueel. En de meesten van ons maken tegenwoordig deel uit van een team. Bij competentiemanagement gaan we er dan van uit, dat iedere medewerker hetzelfde moet zijn, kunnen en kennen.

In de lezing voor facilitair managers startte ik met de vraag: "Zou Bert (van Marwijk) ook aan competentiemanagement doen?"

Ik zag dat voor al voor me."Hé Robin (van Persie), ik zie dat jij niet goed bent in keepen, daar moeten we een ontwikkelgesprek over houden en dan krijg jij een mooie POP!" En zo stond Robin de volgende keren op doel (gelukkig alleen in de oefenpotjes).

Van Marwijk heeft dan nog als voordeel, dat hij zijn mensen aan het werk ziet. De meeste managers zien hun mensen nooit aan het werk, laat staan dat ze een beeld hebben van waar hun medewerkers erg goed in zijn. Dat is ook het lastige met veel functionerings- en beoordelingsgesprekken. De manager weet niet wat zijn medewerker precies doet elke dag.

Mijn conclusie

Competentiemanagement werkt niet en zal het ook niet gaan doen. Het enige voordeel dat ik zie, is dat manager en medewerker een soort kapstok krijgen, waarmee ze in gesprek kunnen gaan over hoe het nu loopt en de tevredenheid van medewerker en manager nu en inde toekomst.

Kortom, het dwingt tot aandacht voor de menselijke factor.Maar hebben we daar zo'n Kerstboom voor nodig?

Ik ben benieuwd naar uw reactie.

Siebo Hakse, Dwarsdenker