Lust u ook worteltjestaart?

Boek recensie "Het Wortel principe, persoonlijke erkenning als groeimotor", Gostick en Elton

Afgelopen voorjaar werd ik in Amersfoort uitgenodigd om een presentatie van het Covey- instituut te bezoeken over het wortelprincipe.
Ik moest meteen denken aan de drie calvinistische principes de preek, de wortel en de zweep.
Na een ludieke presentatie, waarin veel van de 50 aanwezigen een kunststof wortel, een wortel USB-stick of petje mochten ontvangen, ging ik licht teleurgesteld naar huis.
In de presentatie werd gewezen op het belang van persoonlijke erkenning als bron voor bedrijfssucces en was het goedbedoelde advies, dat wij medewerkers in onze organisatie regelmatig een wortel moesten geven.
De eerste associatie was, dat het Covey-instituut de gedragstherapie, het werk van Skinner en Pavlov opnieuw had uitgevonden en als revolutionair presenteerde.
Iets wat volgens mij iedereen toch weet en toepast, werd gelogenstraft door wetenschappelijk onderzoek, waaruit bleek dat zeer veel medewerkers zich niet erkend voelen in hun organisatie en overwegen om op te stappen, vaak al vanaf de eerste dag.

Gelukkig kregen wij ook het boek "Het wortelprincipe" mee ter lezing ende vermaak en daar werd de zaak verder uitgewerkt.
Het boek maakte duidelijk hoe moeilijk managers in organisaties het hebben met het erkennen en waarderen van medewerkers en hoe persoonlijke erkenning het bedrijfsresultaat met honderden procenten kan verhogen.
Daarbij presenteren de schrijvers persoonlijke erkenning als versneller van vier basisprincipes van leiderschap:

• doelen stellen


• communicatie


• vertrouwen


• verantwoordelijkheid

Dat betekent, dat wortels alleen werken, als deze vier goed geregeld zijn en dat maakte duidelijk dat er nog veel werk te doen is.

Als organisatieadviseur en trainer-coach, die in diverse organisaties werkt met het Best Year Yet-programma herkende ik ogenblikkelijk deze fundamentele principes. Zaken als missie, visie en waarden van de organisatie, een beperkt aantal organisatie doelen met duidelijk verantwoordelijken zijn bouwstenen van dat programma. Te vaak kom ik organisaties tegen, waar geen heldere doelen zijn, waar als er doelen zijn, deze dode letters en onbekend zijn bij medewerkers en ook leidinggevenden niet kunnen aangeven, waar zij met hun organisatie voor gaan.
De eyeopener was de toevoeging van het element erkenning en ik kwam na een lezing van het boek tot de conclusie dat ik als manager en trainer daaraan altijd te weinig aandacht besteed en dat de organisaties, waarin en waarvoor ik gewerkt heb, dat ook niet deden.
Te vaak herken ik ook bij managers de wortelfobie, die het boek noemt als het om waarderen gaat.
Zaken als niet weten wat medewerkers precies doen, niet willen voortrekken, bang om inconsequent te zijn, calvinistisch geen erkenning willen geven voor wat iemands werk is, geen geld of middelen hebben, zijn een aantal van de dooddoeners, die in het boek besproken worden.

Mijn mening
Het boek is een aanrader voor het nachtkastje. Het leest makkelijk en is toegankelijk. Invoering van de wortel vraagt ook in dit geval veel van de leiding van een organisatie, om te beginnen de vier basisprincipes, vervolgens een methodische aanpak van waardering.
Ik ga het zeker toevoegen aan mijn interventies, omdat het boek met onderzoek duidelijk maakt dat wortels helpen om de bottom-line van een organisatie aanmerkelijk te verbeteren.

Dwarsdenker

Literatuur:
"Het Wortel principe, persoonlijke erkenning als groeimotor", Gostick en Elton
ISBN 978 90 470 0180 5
Zie ook: Creëer je eigen functie met talenten
Eerder verschenen in Z-netwerk, nr. 8, 2009

ZIT U LEKKER?Maak een boeiende organisatie voor zittende en nieuwe medewerkers.

Met dit motto werden zo'n 50 mensen welkom geheten op de netwerkbijeenkomst van Z-netwerk op 10 februari jl. De locatie was opnieuw het prachtige kasteel Waardenburg. De kasteelheer Wim Croes van Brederijn van Spaendonck had samen met Frank Mulder gezorgd voor twee boeiende inleiders.
Een boeiend onderwerp. We gaan naar een toekomst met grote krapte op de arbeidsmarkt en steeds meer zorgvragers. Er moeten in deze kabinetsperiode nog 12.000 extra verpleegkundigen bijkomen. De sector staat onder zware financiële druk, efficiencyslagen en bezuinigingen zijn aan de orde van de dag. Veel zorgmedewerkers geven in onderzoek aan, dat ze niet gelukkig zijn in de zorg en overwegen de sector te verlaten. Ik had dus hoge verwachtingen.

Jan Aghina

Jan Aghina, bestuursadviseur, voormalig directeur van de NVZD, arts met een brede bestuurservaring in zorg en bedrijfsleven trapte af met het toekomstscenario. Minder personeel, instroom vooral allochtonen, rondom 2020 zullen alle schoolverlaters nodig zijn voor de zorg.
Hoe gaan we tekorten voorkomen via vergroting van de instroom, vermindering van de uitstroom en verhogen van het rendement van de verpleegkundige?
Om met de laatste te beginnen: uit Europees onderzoek blijkt, dat er in Nederland twee keer zoveel handen aan het bed zijn vergeleken met omringende landen. Dus, aldus Aghina, daar valt nog een grote slag te slaan.
Verpleegkundigen doen maar 50% van de tijd verpleegkundig werk, hoofdverpleegkundigen doen 70% van de tijd niets. Zijn conclusie is duidelijk, dat kan efficiënter.
Waarom verlaten mensen de zorg? Aghina noemt 5 belangrijke factoren:
* verlies van autonomie ten gevolge van bureaucratie en permanente noodzaak tot verantwoording,
* de bureaucratische ratrace,
* een te grote caseload,
* gebrek aan respect van en voor elkaar, patiënten en de omgeving
* lage waardering,
* (para-)medisch wangedrag en onprofessioneel handelen

Zijn eerste oplossing, uitgaande van de Paretoverdeling in personeel, heet dan ook: Weg met de
2 % disfunctionerende medewerkers.Daarbij maakt hij niet duidelijk of dit voor alle geledingen en lagen van de organisatie geldt. En als dat onvoldoende is, kan ook de volgende 2% vertrekken.
Hoe vind je die 5%? Systematisch werken met 360 0-feedback en andere HRM-instrumenten.
Daarmee worden we hopelijk verlost van het onprofessionele handelen.
Efficiency slagen zijn verder nog te maken in de gehele zorglogistiek en in redesign la Porter.

Maar hoe houden we nu de medewerker vast in de organisatie. Evenals Kjeld Aij verwijst Aghina naar de kenmerken van de huidige Y-generatie. De jeugd, die vrije tijd en een prettig leven belangrijk vindt, daar wel geld voor nodig heeft, maar zich niet gebonden voelt aan een werkgever. Die jongere kent in zijn loopbaan gemiddeld acht werkgevers en bepaalt zelf wat hij waar wil doen. De kunst is hen te binden en te boeien en dat gaat niet alleen met geld.
Het advies is een excellente organisatie te creëren met een duidelijke visie en heldere waarden. Geef mensen de kans zich te ontwikkelen en te leren, maak een merk als organisatie, leer uit het verleden van bijvoorbeeld Philips.
Onderscheid je ook door iets extra, bijvoorbeeld door gemaksdiensten te verlenen, zoals kinderopvang, was-, stoom- en strijkservice.
Wees trots op je medewerkers en laat dat weten, zodat zij ook trots kunnen zijn op de organisatie waar ze werken.

Echt vernieuwend? Ik denk, dat de paradigmaverandering van werknemer naar medewerker al lang is ingezet in de zorg. De volgende verandering is die naar intrapeneur, de werkaannemer, die onderneemt. De slag, die de komende 10 jaar gemaakt moet worden.
Aghina gaat daarbij vooral uit van de noodzakelijke slagen in de ziekenhuiswereld. Hoe de caresector dit alles moet aanpakken, is minder duidelijk.

Kjeld Aij

Aij is hoofd operatiekamers van het VUmc, verpleeg- en bedrijfskundige. Grootstedelijk, veel concurrentie van andere ziekenhuizen en (zorg-) organisaties, complexe en belastende zorg.
Zijn verhaal centreerde zich met name op het krijgen en behouden van de Y-generatie, de leeftijdsgroep van 8 tot 31 jaar. In 2014 vormt die generatie 47% van de arbeidsmarkt.
Het gaat hen om geld, zelfontplooiing, kennis opdoen en betekenis en daar moet de werkgever op aan sluiten, wil hij deze groep bereiken. Is er te weinig uitdaging of geen goede werksfeer, dan denkt de Y-mens over opstappen.
Maar ook de oudere generatie vraagt aandacht. Gaan we straks 66-jarige OK-verpleegkundigen aantreffen? Enerzijds hebben ouderen de ervaring en zijn het de cultuurdragers, anderzijds dreigen burn-out en verouderde kennis in een omgeving, waar de veranderingen snel gaan en de werkdruk alleen maar toeneemt. Ieder jaar worden nu 2 miljoen biomedische artikelen gepubliceerd. De vraag is dus wat we NU moeten doen om medewerkers ook op lange termijn vitaal houden en hun kennis te actualiseren. Aij pleit met Weggeman voor het creéren van T-profielen, een combinatie van generalisme en specialisme. De eerste 5 jaar in een baan besteedt de medewerker aan een (super-)specialisme, daarna is er een combinatie met generalistisch werken. Hij doet dit onder meer door OK- en SEH personeel uit te wisselen.
Dat vraagt op alle manieren een nieuwe vorm van managen en dienend leiding geven.
Ook Aij noemt het belang van boeien en binden. (Zie ook mijn verslag van de vorige netwerkbijeenkomst met dezelfde thema's)
Elementen in het binden zijn goed werkgeverschap, eerlijkheid, inspelen op verschillen in leeftijd en cultuur, talentmanagement, een opdracht aanbieden i.p.v. een baan en oog voor de work/life balans. De manager praat minder over efficiency en functiebeschrijvingen en meer waarden, zoals elkaar vertrouwen, trots, passie en plezier.

Conclusie

Meer dan ooit is er behoefte aan Human Resource Management, maar dan wel die vorm, waar de uniciteit van het individu gezien en gewaardeerd wordt, waar dienend leiderschap en oog voor de hele mens, de werkaannemer, cruciaal is. Het vraagt volwassenheid in de relatie met een medewerker, die het in de toekomst zeker in de zorg meer voor het zeggen krijgt.
Dat vraagt zowel in vorm als inhoud een totaal nieuwe aanpak.
Deze week zond ik dit citaat naar een aantal collega's, die zich met talentmanagement bezighouden. Mijn vraag aan u, lezer, is: "Is uw organisatie al op weg om dit paradigma te leven?”
If Google were a person, what kind of person would it be?
Business psychologist Douglas LaBier has an interesting take on that question.
Google displays the model of a psychologically healthy adult in today's world, LaBier wrote in an article in The Washington Post. Googles corporate culture and management practices depend upon qualities like transparency, flexibility and collaboration with diverse people; non-defensiveness, informality, a creative mind-set and nimbleness, all aimed at aggressively competing for clear goals within a constantly evolving environment.”


Siebo Hakse, adviseur en interim-manager
Als artikel verschenen in Z-netwerk, maart 2011

Het draait om bevlogenheid

Interview Daantje Derks: Het draait om bevlogenheid. Bron: Erasmusuniversiteit

De hele basisgedachte van het HR-beleid moet worden omgekeerd.

Het HR-beleid dat zich richt op het voorkomen van ziekten en stress bij medewerkers is achterhaald. Psychologisch kapitaal en het management daarvan gaat juist uit van de sterke kanten van mensen. Training zou niet gericht moeten zijn op het ontwikkelen van de zwakke punten van mensen, maar juist op hun sterke punten, meent dr. Daantje Derks, universitair docent Arbeidspsychologie. Derks is academic director van de masterclass Psychologisch Kapitaalmanagement.

De hele basisgedachte van het HR-beleid moet worden omgekeerd, aldus Derks. Maar hoe houdt deze gedachte zich staande tijdens de uitloop van de financiële crisis en straffe bezuinigingen daarbovenop. Het nieuwe kabinet wil bijvoorbeeld maar liefst voor zes miljard euro bezuinigen op de overheid. Organisaties worden gedwongen om zo efficiënt mogelijk te opereren.

Derks: “Wat ik belangrijk vind bij reorganisaties is de communicatie. Het proces, maar ook het waarom, moet open en helder zijn. Psychologisch kapitaalmanagement kan hierbij een belangrijke rol spelen, ten eerste om te kijken of de juiste mensen nog wel op de juiste plek zitten. Bij organisaties zitten mensen vaak op een plek waar ze eigenlijk niet thuis horen.”

“Als deze bezuinigingen gebruikt worden om goed te kijken naar de mensen dan zie ik mogelijkheden, maar ik ben bang dat er voornamelijk naar de financiën gekeken zal worden. Ik pleit tegen ‘last in first out’, dat maakt instroom van jonge mensen moeilijk wat slecht is voor de creativiteit en het innovatievermogen. Uiteindelijk gaat het erom dat mensen bevlogen blijven.”

Is ‘bevlogenheid’ het nieuwe toverwoord?

Derks: “Bevlogenheid wordt gekarakteriseerd door enthousiasme. Het werk moet leuk zijn en je moet er in op kunnen gaan. Mensen die plezier hebben in hun werk, werken heel hard en verzuimen minder. Hulpbronnen zijn daarbij erg belangrijk. Zaken als autonomie, feedback en sociale contacten zijn hulpbronnen die leiden tot enthousiasme en uiteindelijk tot betere resultaten. Ook hierbij is de basis dat mensen op de juiste plek moeten zitten en zich kunnen ontwikkelen. Die basis en de aanwezige hulpbronnen maken het mogelijk om mensen continue te motiveren en stimuleren. Dat is het belangrijkste, ook tijdens periodes van krimp.”

Is de gedachte achter psychologisch kapitaalmanagement direct toe te passen in de praktijk?

Derks: “De eerste stap is om mensen bewust te maken van de aanwezige hulpbronnen. Zelfs in werkomgevingen waar mensen minder kennisintensief werk moeten verrichten is vaak veel te bereiken met kleine veranderingen. Bijvoorbeeld in een verpleeghuis waar het werk fysiek zwaar, de werkdruk hoog en de betaling laag is. Aankomende bezuinigingen van het nieuwe kabinet zetten de moraal verder onder druk.”

“In aanvulling op de gebruikelijke ploegendiensten is er nu een rooster gekomen waarbij er elke dag één iemand ‘teveel’ is ingeroosterd. Dat klinkt duur maar daardoor is er geen stress meer als er iemand uitvalt en mocht iedereen er zijn dan krijgt iemand spontaan vrij, iets wat bijna nooit mogelijk was en voor veel werknemers een verademing is.”

Nadere informatie:

Op 17 november begint de Masterclass Psychologisch Kapitaalmanagement, een driedaagse cursus waarin u alles leert over deze nieuwe benadering van HR-management.

Kan competentiemanagement nu eindelijk door de wc?

Een paar weken geleden had ik studiedagen met facilitair managers over competentiemanagement. Competentiemanagement is in, is hot, is HET onderwerp voor de moderne P&O-er.

Maar het is ook ontzettend slaapverwekkend. Het kost veel en levert weinig op.

Daarom pleit ik hier voor afschaffen.

Argumenten tegen competentiemanagement.

Het is om te beginnen slecht gedefinieerd. Ik heb het internet en een stapeltje boeken doorgevlooid en vond te veel definities. Twee voorbeelden:

• Competentiemanagement
  Systematiek waardoor inzicht in de vaardigheden en kwaliteit van medewerkers ontstaat en deze vaardigheden optimaal ontwikkeld kunnen worden. Maar: competentiemanagement begint zelden bij de medewerker, meestal bij de functie. De vraag is niet wat de medewerker kent, kan en is, maar wat hij zou moeten zijn. En dan weten we nog niet hoe die vaardigheden ontwikkeld moeten worden, dus mag je weer naar een leuke cursus.
  
  
• Competentiemanagement
  Personeels- en organisatiebeleid met als uitgangspunt de continue en geïntegreerde afstemming van competenties en talenten van werknemers in een organisatie, waarbij zowel de realisatie van organisatiedoelen als ontwikkelingsmogelijkheden voor de individuele werknemers centraal staan. We maken het nog wat ingewikkelder, omdat we competenties en talenten (dat zijn geen competenties?) gaan afstemmen op wat de organisatie nodig heeft. Te veel organisaties hebben geen duidelijk personeels- en organisatiebeleid, dus die mogen daar eerst mee beginnen. Als ik managers ernaar vraag, krijg ik of een waslijst of onsamenhangende verhalen. Vraag je waarom ze hun doelen niet realiseren, dan komt er zelden een verhaal over ontbrekende of onontwikkelde competenties.
  
  
  

Competentiemanagement is veel te ingewikkeld

Competenties in beeld brengen, woordenboeken maken, eeuwige discussies wat nu de kerncompetenties zijn van de organisatie en de medewerker, hoe competenties elkaar overlappen.

Ik vond bij de HBO-raad de competenties van een facilitair manager:

• Ontwikkelen van een visie op veranderingen en trends in de externe omgeving en ontwikkelen van relaties, netwerken en ketens.
  
• Analyseren van beleidsvraagstukken, vertalen in beleidsdoelstellingen en -alternatieven en voorbereiden van besluitvorming.
  
• Toepassen van human resource management in het licht van de strategie van de organisatie.
  
• Inrichten, beheersen en verbeteren van bedrijfs- of organisatieprocessen
  
• Ontwikkelen, implementeren en evalueren van een veranderingsproces
  
• Analyseren van de financiële en juridische aspecten, interne processen en de bedrijfs- of organisatieomgeving om samenhang en wisselwerking te versterken.
  
• Ontwikkelen, implementeren en evalueren van een veranderingsproces.
  
• Initiëren en creëren van facilitaire producten en diensten ten behoeve van organisaties, zelfstandig en ondernemend
  

Vraag: hoeveel competenties staan hier? Ik kom tot zeker 30 stuks.

Competentiemanagement en functiebeschrijvingen

Ho, ho, maar competentiemanagement is veel flexibeler dan die ooit geweldige oude functie-omschrijvingen. Die voldoen niet meer, want de wereld daarbuiten en die van de organisatie verandert voortdurend en dan is een functie te statisch en een competentieprofiel is dan veel dynamischer.
Laat me niet lachen. Als ik in de zorg rondkijk, is de functie van 80% van de medewerkers (daar hebben we Pareto weer) nauwelijks veranderd in de afgelopen 5 jaar. De afwashulp, de verzorgende, de secretaresse, de dokter… doen ze nu veel anders dan toen? De computers zijn sneller, er moet soms meer geadministreerd en overlegd worden, maar in de kern, geen verandering.Wees eens eerlijk: wanneer hebt u voor het laatst naar uw functiebeschrijving gekeken?

Ik deed het in een baan gemiddeld 2,2 keer: aan het begin om te weten wat ik ongeveer moest doen, als ik meer salaris wilde en die keren, dat ik een arbeidsconflict kreeg.

En competenties? De meesten van ons weten heel goed waar ze goed en minder goed in zijn, waar ze een hekel aan hebben en wat ze graag doen. Wanneer de balans naar de leuke dingen doorslaat, heb je een leuke baan, anders is het worstelen.

Dus is de grote vraag voor de medewerker: hoe zorg ik ervoor, dat ik de interessante klussen krijg en van de rest verschoond blijf.

Competentiemanagement en teams

Dat is het volgende nadeel van competenties: ze werken nauwelijks op teamniveau, alleen individueel. En de meesten van ons maken tegenwoordig deel uit van een team. Bij competentiemanagement gaan we er dan van uit, dat iedere medewerker hetzelfde moet zijn, kunnen en kennen.

In de lezing voor facilitair managers startte ik met de vraag: "Zou Bert (van Marwijk) ook aan competentiemanagement doen?"

Ik zag dat voor al voor me."Hé Robin (van Persie), ik zie dat jij niet goed bent in keepen, daar moeten we een ontwikkelgesprek over houden en dan krijg jij een mooie POP!" En zo stond Robin de volgende keren op doel (gelukkig alleen in de oefenpotjes).

Van Marwijk heeft dan nog als voordeel, dat hij zijn mensen aan het werk ziet. De meeste managers zien hun mensen nooit aan het werk, laat staan dat ze een beeld hebben van waar hun medewerkers erg goed in zijn. Dat is ook het lastige met veel functionerings- en beoordelingsgesprekken. De manager weet niet wat zijn medewerker precies doet elke dag.

Mijn conclusie

Competentiemanagement werkt niet en zal het ook niet gaan doen. Het enige voordeel dat ik zie, is dat manager en medewerker een soort kapstok krijgen, waarmee ze in gesprek kunnen gaan over hoe het nu loopt en de tevredenheid van medewerker en manager nu en inde toekomst.

Kortom, het dwingt tot aandacht voor de menselijke factor.Maar hebben we daar zo'n Kerstboom voor nodig?

Ik ben benieuwd naar uw reactie.

Siebo Hakse, Dwarsdenker