HOE VERMINDER JE HET AANTAL MENSEN IN DE BIJSTAND (WWB)?

Het is tijd voor een paradigmashift over uitkeringsgerechtigden.
Ruim 1 miljoen uitkeringsgerechtigden in de WWB en Wajong worden de laatste tijd systematisch weggezet als onwillig om (weer) aan het werk te gaan.
Was bijstand ooit een wettelijk grondrecht voor hen die niet in hun bestaan kunnen voorzien, nu is het een gunst geworden, waar een tegenprestatie tegenover gesteld moet worden.
Die tegenprestatie verwordt op veel plaatsen tot een wedstrijdje uitkeringstrekkers pesten: de sollicitatieplicht en de strafkorting voor de niet goed geklede sollicitant zijn vaak alleen maar frustrerend.
Want laten we wel wezen: uitkeringsgerechtigden moeten op de arbeidsmarkt concurreren met mensen die zoeken vanuit een baan, met pas afgestudeerden en ervaren ouderen, met ZZP-ers, mensen in de WW en een groeiende groep vrijwilligers.
Een groot deel van de mensen in de Bijstand zoekt een baan aan de onderkant van het loongebouw. Dat deel staat juist onder zware druk. Eenvoudige administratieve functies gaan naar het buitenland, chauffeurs en appelplukkers halen we uit het Oostblok, de robots rukken op, al langer in de industrie, maar nu ook in de zorg. De alfahulp en de mantelzorger zijn het goedkope alternatief voor de verzorgende, op de buurtbus rijdt een vrijwilliger, enz.
De keuzes voor een sollicitant worden gemaakt door het bedrijfsleven en non-profit organisaties.Beide staan onder zware financiële druk en kiezen daardoor gedwongen voor veiligheid.
Dat maakt de kansen voor mensen, die al een tijd buiten het arbeidsproces staan, vaak met een handicap, bijzonder klein.
Daar helpt geen cursus netwerken, CV opleuken of een knappe outfit bij.

Wat doen de gemeenten om die uitkeringsgerechtigden te helpen? Ze tuigen een Sociale dienst op, die vooral bezig is met uitkeringen verstrekken, het tegengaan van misbruik en het opsporen van fraude. Vrijwilligerswerk wordt ontmoedigd, reïntegratiebudgetten worden gekort.
Daarmee creëer je geen banen, maar vooral apathie en lethargie.

EEN NIEUWE MANIER VAN DENKEN

Ik pleit voor een nieuwe manier van denken bij de Sociale Dienst en de gemeenten.
Uitgangspunten zijn:

• de acceptatie dat voor een belangrijk deel van de WWB-ers de weg naar de arbeidsmarkt voorlopig onhaalbaar is.
  
• de overtuiging, dat de meeste WWB-ers liever vandaag dan mogen uit de uitkering willen.
  
• stimuleren van de eigen kracht van mensen met een uitkering

Laten we hier een aantal consequenties van deze uitgangspunten bekijken:

1. In plaats van focussen op werk, stimuleren van maatschappelijke participatie. Ruimte maken voor vrijwilligerswerk, voor mantelzorg, voor de participatiesamenleving.
   
2. Uitgaan van vertrouwen in plaats van het nu getoonde permanente wantrouwen, dat alleen maar misbruik uitlokt.
   
3. Het daarbij omdraaien van de Pareto-regel. Nu geldt, dat 80% van de WWB-ers onbetrouwbaar is. Laten we dat veranderen in 80% is betrouwbaar. Sluit contracten met WWB-ers, gebaseerd op vertrouwen en beperkte controle en strengere straffen bij misbruik.
   
4. Ga van controle bij uitkeringsgerechtigden en werkgevers naar partnership met hen.
   
5. Denk minder in regels, meer in kansen.
   
6. Verander ambtelijk denken in ondernemend denken.
   
7. Focus op het creëren van werk en op het stimuleren van werkgevers i.p.v. op de uitkeringsgerechtigden.
   
8. Ga van handhaving naar faciliteren en van denken in uitkeringen naar stimuleren van (onbetaald) werk.
   
9. Stop met ontmoedigen, ga aanmoedigen, zowel voor werkgevers als uitkeringsgerechtigden.
   
10. Ontwikkel snel een strategie rond verdringing. Besef dat de arbeidsmarkt totaal verandert en dat oud denken, waarin alles als verdringing gezien wordt, niet meer van deze tijd is.

We hebben nu een heel ambtelijk apparaat opgezet, gericht op het beoordelen, verstrekken en controleren van uitkeringen. Stel dat de helft van die ambtenaren zich gaat bezig houden met faciliteren en ondersteunen, met het verkennen van de markt voor werk en vrijwilligers.
Dat zal het elan van ambtenaren, uitkeringsgerechtigden en ondernemers aanmerkelijk verbeteren en is mogelijk nog goedkoper ook.

Durft u het gesprek aan te gaan, in uw sociale dienst, uw gemeente, met WWB-ers en anderen en met het bedrijfsleven en de non-profit.
In onze coöperatie “Sociale en maatschappelijke innovatie” barsten we van de ideeën hoe dit mogelijk te maken.

Edith Schippers en het PGB

Vanmiddag zag ik na afloop van de Troonrede, dat de Ministers vragen uit het Volk beantwoorden.
Een van de vragenstellers was een halfzijdig verlamde vrouw, die zich zorgen maakte over de afschaffing van haar PGB en vooral haar verlies van vrijheid, zodat ze kon blijven werken.
De Minister (uit mijn hoofd): “Het PGB was zo succesvol, dat het aan zijn succes ten onder gaat! We moeten ingrijpen en gaan het dus afschaffen.“
Kijk, dat vind ik nou nadenken in dit kabinet.
Je doet iets, wat echt helpt, waar veel mensen baat bij hebben, waardoor ze kunnen blijven werken of voor hun geliefde kind, echtgenoot, moeder zorg kunnen bieden, die past en goed is in hun ogen. Als Minister sta je voor goede zorg, voor kwaliteit en voor de burger, dus doen.
Een ondernemer, die zo succesvol zou zijn, zou zich de handen dichtknijpen.
Maar nee, het Kabinet heeft een bedrag staan voor PGB's en dat wordt overschreden, dus stopt de regeling en wordt vervangen door een oplossing, die duurder en minder klantvriendelijk is. En dan maar hopen, dat minder mensen er gebruik van maken!

De overheid heeft patent op dit beleid. De ene keer zijn het milieuvriendelijke auto's, de andere keer zonnepanelen of windenergie. Als burger denk je dan, dat de overheid van beleid naar daden gaat, maar ho maar. We hebben er wel een paar miljoen voor over, maar het mag niet te duur worden.
Dus mogen ziekenhuizen wel eindeloos overschrijden, mogen projecten als de Betuwe-spoorlijn eindeloos uit de klauwen lopen, maar worden succesvolle maatregelen keer op keer afgeschoten.

Geen wonder dat burgers het vertrouwen in de overheid verliezen.
En dan worden bijstandsuitkeringen nu ook 670 miljoen te duur en moeten de gemeenten dat zelf oplossen. Afschaffen, zou ik zeggen, de bijstand gaat aan zijn succes ten onder.

Zorglandschap 2.0, de zorg over 10 jaar

Gepubliceerd in Z-netwerk, mei 2011

Als aanhanger van het denken van Goldratt, ben ik altijd op zoek naar het kernconflict in complexe systemen. In de geneeskunde zijn de symptomen de oppervlakkige kenmerken van de onderliggende ziekte. In ziekenhuizen is er een permanent conflict tussen de artsen, die elke zieke optimaal en tegen elke prijs willen behandelen, en de managers, die binnen financiële grenzen willen werken om zo de organisatie op lange termijn te laten overleven.
In de samenleving gaat het conflict tussen de burger, die het recht heeft om zijn leven op zijn manier in te richten en de overheid, die om de belangen van alle burgers te behartigen, de vrijheden van het individu inperkt.

Zo gingen mijn gedachten, rijdend op de A2, op de terugweg van opnieuw een boeiende bijeenkomst van Z-netwerk. Met zo'n 50 anderen was ik weer gastvrij onthaald door Wim Croesen op spookkasteel Waardenburg om daar te discussiëren over de toekomst van de zorg in Nederland en daarbuiten.
De sprekers, Patrick Jeurissen en Wim Huppes, namen ons mee op een boeiende expeditie in het Zorglandschap van de toekomst.
Jeurissen, clustercoördinator strategie/kennis bij de directie Macro-economische vraagstukken en arbeidsvoorwaardenbeleid van het Ministerie van VWS ging met name in op het vraagstuk van de betaalbaarheid van de ziekenhuiszorg in de toekomst en hoe de overheid haar rol daarbij ziet in het spel van dwang en markt.
Huppes, internist, filosoof, bedrijfskundig adviseur en schrijver, behandelde met veel vuur de mogelijkheden van de patiënt om zelf sturing te geven, mede gebruik makend van sociale en internationale netwerken.

Patrick Jeurissen

Alleen al, dat het Z-netwerk gelukt was om Jeurissen als directe adviseur van de Minister van VWS, te strikken, maakte zijn aanwezigheid bijzonder. Hij startte dan ook met de opmerking, dat hij niet per definitie het standpunt van het Ministerie weergaf, maar primair zijn eigen mening.
Hij startte met het kerndilemma voor de overheid, de reële groei in diverse sectoren van nu tot 2015.



Duidelijk blijkt, dat dit scenario ongewenst is. We geven nu bijna 10 % van ons BNP uit aan zorg, waarvan 4 % aan langdurige zorg. Binnen 15 jaar is de minimumloner het grootste deel van zijn inkomen kwijt aan gezondheidszorg. Als we dit niet willen dan wordt dus een nog zwaarder beroep gedaan op het solidariteitsbeginsel. Gezondheid wordt onbetaalbaar. We moeten levens en kosten sparen.
In een kwadrant met op de ene as kwaliteit en de andere betaalbaarheid, schetst Jeurissen een scala aan deeloplossingen. Enerzijds gaat het dan om voorkomen van medische fouten en wachttijden, anderzijds om ziektemanagement, substitutie en het voorkomen van complicaties.
Gelukkig komt er steeds meer zicht op de kwaliteit van de zorg. We weten nu, dat afhankelijk van de organisatie zaken als therapietrouw, ziekenhuisinfecties en overlijdenskansen sterk wisselen. Er zijn dus veel kansen om te leren, zoals ook Huppes in zijn verhaal aantoont.
Jeurissen gaf een aantal ideeën aan, hoe de kosten van de zorg in te perken:

• Vermindering van het tekort aan bepaalde functies (bv OK-personeel) gecombineerd met loonmaatregelen en productiviteitsverbetering.


• Effectief ziektemanagement en meer gepersonaliseerde medicijnverstrekking en bewaking.


• Substitutie naar 1-e lijnszorg, medicijnen ipv opereren, invoering van alle vormen van e-health.


• Optimaliseren van de medische kwaliteit: patiëntenlogistiek, veiligheid, beperking van fouten en complicaties.

Kortom, het Zorglandschap van Jeurissen bestaat uit meer 1,5-lijns basiscentra. Daar zijn naast huisartsenzorg kleine ingrepen mogelijk, wordt hard gewerkt aan preventie, zelfmanagement en therapietrouw en komen alle chronische patiënten.
Vervolgens komen de ziekenhuizen met toenemende specialisatie in bulk-operaties. Daarboven komt dan de laag met topklinische zorg, hoge specialisatie, kennisuitwisseling en R&D.

Een aantal van deze ontwikkelingen zijn nu al zichtbaar in het beleid, maar de implementatie kost veel tijd en moeite, zowel in het politieke als het maatschappelijke en zorgkrachtenveld.
Er zullen keuzes gemaakt worden, bv rond specialisatie en het laten verdwijnen van functies. Een ziekenhuis opheffen is vele malen lastiger dan functies verbieden. Een overheid of verzekeraar, die dit dwingend oplegt, ervaart weerstand.
Er wordt te weinig geleerd van best practices, bv van organisaties als Kaiser, Mayo of Maccabi health (en dit wordt door Huppes onderschreven).
De kwaliteitsvraag wordt te weinig gesteld.
Het financieringsstelsel moet nog verder op de schop: prospectieve en gemengde beloning, selectieve contracten, risicodragend investeren
Geen numerus fixus of clausus in opleidingen, etc.

Wim Huppes

Huppes zet zwaar in met zijn klachten over de huidige Nederlandse gezondheidszorg. Deze gaat vooral uit van wat er al is, vernieuwt maar langzaam, is aanbodgestuurd, kijkt te weinig naar het effect. De kennisvernieuwing die er is, verdwijnt (Organon/ MSD) , er wordt te weinig geleerd.

Zijn eerste voorbeeld is de behandeling van diabetes 2, waar in Nederland nauwelijks verbetering in optreedt.
Tegelijk blijkt de Mayo-kliniek in Canada in staat 90% van de patiënten te genezen, maar in Nederland wordt dit niet opgepikt en de overheid speelt hierin geen enkele rol.

Als tweede voorbeeld pakt hij het rigide werken volgens richtlijnen. Daarbij vindt geen onderzoek plaats naar de effectiviteit.
Bij Kaiser permanente, een Californisch bedrijf, dat de eerste en tweede lijn geïntegreerd heeft, onderzoekt men continu of het volgen van de richtlijn het gewenste effect heeft, en of artsen, die bewust afwijken, gelijk hebben. Dus een permanente integratie van behandelen en onderzoek als basis voor verbetering en aanpassing.

Huppes pleit voor een “technologie push”in de medische wetenschap.

Allereerst door invoering van genoomchips, waarbij het hele DNA van patiënten op chip gezet wordt en zo kan worden vergeleken met het DNA van anderen, gezond en ziek. Zo kan veel nauwkeuriger bepaald worden waar op de keten het probleem zit. Gelijke diagnoses blijken verschillende oorzaken te hebben, er wordt gefocust op de dieper liggende oorzaken en op een gen gebaseerde farmacologie. Daardoor kunnen de kosten omlaag en nemen de kansen van de patiënt toe.

Waar liggen de kansen voor de patiënt?
Huppes refereert aan de social media revoluties, zoals we die de afgelopen maanden gezien hebben in Noord-Afrika. Patiënten uit de hele wereld kunnen zich via social media verenigen en samen een voldoende grote groep vormen om onderzoek en behandelexperimenten mogelijk te maken en de opgedane kennis daarover weer snel te delen.
Zo is Elizabeth Vroom moeder van een zoon met Duchenne spierdystrofie, een erfelijke ziekte waarbij jongens/mannen de ziekte hebben en meisjes/vrouwen draagster zijn. Omdat de ziekte bij 1 op de 4000 jongens voorkomt, was onderzoek lastig en niet rendabel.

Zij heeft een internationaal register opgericht, waar lijders aan deze ziekte zijn opgenomen, en het daarmee mogelijk gemaakt, dat internationaal onderzoek op gang is gekomen.

Via DNA onderzoek en RNA-interferentie blijkt het nu mogelijk de kwaliteit van leven van Duchenne patiënten te verbeteren.
Gelijksoortige internationale ontwikkelingen zijn bijvoorbeeld de behandeling van spinale spieratrofie en progeria.

Wanneer we het hebben over het Zorglandschap 2.0 van Huppes, dan gaan we op reis naar een medische wetenschap, waar in de toekomst ingrepen in DNA en RNA normaal worden, waar patiënten de nationale grenzen van de zorg doorbreken door zich mondiaal te verenigen en zich mondiaal laten behandelen. Hooggespecialiseerde zorg zal zich niet alleen binnen, maar ook over de landsgrenzen ontwikkelen. Nu al kun je je voor diverse aandoeningen beter en goedkoper laten behandelen in het buitenland, maar is er verzet van overheid en verzekeraars.
Of Nederland daarin een rol gaat spelen, gegeven de afbraak van wetenschappelijk onderzoek is voor Huppes de vraag.

Conclusie

Beide inleidingen leverden veel discussie op met voor mij als belangrijkste de vraag of de toenemende behandelbaarheid van vele ziekten en aandoeningen en de daarmee toenemende levensverwachting niet de kosten van de zorg omhoog jaagt. Daarin speelt mee, dat de meeste zorgkosten in de laatste 1 1/2 jaar van een mensenleven gemaakt worden en dat onvoldoende wordt nagegaan of de lengte van een leven gelijk is aan de kwaliteit van leven. Of technologische vernieuwingen zoals Huppes aangeeft, voldoende kostenbesparing opleveren, blijft voorlopig de vraag. Een overheid, die in korte kabinetsperioden en polderend, zeer wisselend optreedt in bijvoorbeeld preventie van alcohol, vetgebruik of bio-induistrie of in marktdenken, creert geen duidelijke koers naar de toekomst. Met de vraag of niet behandelen, zeker bij ouderen, ook een optie is, betraden we de ethiek en werd het gesprek nog gecompliceerder.
Al met al kregen we een fraaie sight-seeing in het zorglandschap van de toekomst.

Siebo Hakse is organisatie-adviseur, interim-manager en schrijver

ZIT U LEKKER?Maak een boeiende organisatie voor zittende en nieuwe medewerkers.

Met dit motto werden zo'n 50 mensen welkom geheten op de netwerkbijeenkomst van Z-netwerk op 10 februari jl. De locatie was opnieuw het prachtige kasteel Waardenburg. De kasteelheer Wim Croes van Brederijn van Spaendonck had samen met Frank Mulder gezorgd voor twee boeiende inleiders.
Een boeiend onderwerp. We gaan naar een toekomst met grote krapte op de arbeidsmarkt en steeds meer zorgvragers. Er moeten in deze kabinetsperiode nog 12.000 extra verpleegkundigen bijkomen. De sector staat onder zware financiële druk, efficiencyslagen en bezuinigingen zijn aan de orde van de dag. Veel zorgmedewerkers geven in onderzoek aan, dat ze niet gelukkig zijn in de zorg en overwegen de sector te verlaten. Ik had dus hoge verwachtingen.

Jan Aghina

Jan Aghina, bestuursadviseur, voormalig directeur van de NVZD, arts met een brede bestuurservaring in zorg en bedrijfsleven trapte af met het toekomstscenario. Minder personeel, instroom vooral allochtonen, rondom 2020 zullen alle schoolverlaters nodig zijn voor de zorg.
Hoe gaan we tekorten voorkomen via vergroting van de instroom, vermindering van de uitstroom en verhogen van het rendement van de verpleegkundige?
Om met de laatste te beginnen: uit Europees onderzoek blijkt, dat er in Nederland twee keer zoveel handen aan het bed zijn vergeleken met omringende landen. Dus, aldus Aghina, daar valt nog een grote slag te slaan.
Verpleegkundigen doen maar 50% van de tijd verpleegkundig werk, hoofdverpleegkundigen doen 70% van de tijd niets. Zijn conclusie is duidelijk, dat kan efficiënter.
Waarom verlaten mensen de zorg? Aghina noemt 5 belangrijke factoren:
* verlies van autonomie ten gevolge van bureaucratie en permanente noodzaak tot verantwoording,
* de bureaucratische ratrace,
* een te grote caseload,
* gebrek aan respect van en voor elkaar, patiënten en de omgeving
* lage waardering,
* (para-)medisch wangedrag en onprofessioneel handelen

Zijn eerste oplossing, uitgaande van de Paretoverdeling in personeel, heet dan ook: Weg met de
2 % disfunctionerende medewerkers.Daarbij maakt hij niet duidelijk of dit voor alle geledingen en lagen van de organisatie geldt. En als dat onvoldoende is, kan ook de volgende 2% vertrekken.
Hoe vind je die 5%? Systematisch werken met 360 0-feedback en andere HRM-instrumenten.
Daarmee worden we hopelijk verlost van het onprofessionele handelen.
Efficiency slagen zijn verder nog te maken in de gehele zorglogistiek en in redesign la Porter.

Maar hoe houden we nu de medewerker vast in de organisatie. Evenals Kjeld Aij verwijst Aghina naar de kenmerken van de huidige Y-generatie. De jeugd, die vrije tijd en een prettig leven belangrijk vindt, daar wel geld voor nodig heeft, maar zich niet gebonden voelt aan een werkgever. Die jongere kent in zijn loopbaan gemiddeld acht werkgevers en bepaalt zelf wat hij waar wil doen. De kunst is hen te binden en te boeien en dat gaat niet alleen met geld.
Het advies is een excellente organisatie te creëren met een duidelijke visie en heldere waarden. Geef mensen de kans zich te ontwikkelen en te leren, maak een merk als organisatie, leer uit het verleden van bijvoorbeeld Philips.
Onderscheid je ook door iets extra, bijvoorbeeld door gemaksdiensten te verlenen, zoals kinderopvang, was-, stoom- en strijkservice.
Wees trots op je medewerkers en laat dat weten, zodat zij ook trots kunnen zijn op de organisatie waar ze werken.

Echt vernieuwend? Ik denk, dat de paradigmaverandering van werknemer naar medewerker al lang is ingezet in de zorg. De volgende verandering is die naar intrapeneur, de werkaannemer, die onderneemt. De slag, die de komende 10 jaar gemaakt moet worden.
Aghina gaat daarbij vooral uit van de noodzakelijke slagen in de ziekenhuiswereld. Hoe de caresector dit alles moet aanpakken, is minder duidelijk.

Kjeld Aij

Aij is hoofd operatiekamers van het VUmc, verpleeg- en bedrijfskundige. Grootstedelijk, veel concurrentie van andere ziekenhuizen en (zorg-) organisaties, complexe en belastende zorg.
Zijn verhaal centreerde zich met name op het krijgen en behouden van de Y-generatie, de leeftijdsgroep van 8 tot 31 jaar. In 2014 vormt die generatie 47% van de arbeidsmarkt.
Het gaat hen om geld, zelfontplooiing, kennis opdoen en betekenis en daar moet de werkgever op aan sluiten, wil hij deze groep bereiken. Is er te weinig uitdaging of geen goede werksfeer, dan denkt de Y-mens over opstappen.
Maar ook de oudere generatie vraagt aandacht. Gaan we straks 66-jarige OK-verpleegkundigen aantreffen? Enerzijds hebben ouderen de ervaring en zijn het de cultuurdragers, anderzijds dreigen burn-out en verouderde kennis in een omgeving, waar de veranderingen snel gaan en de werkdruk alleen maar toeneemt. Ieder jaar worden nu 2 miljoen biomedische artikelen gepubliceerd. De vraag is dus wat we NU moeten doen om medewerkers ook op lange termijn vitaal houden en hun kennis te actualiseren. Aij pleit met Weggeman voor het creéren van T-profielen, een combinatie van generalisme en specialisme. De eerste 5 jaar in een baan besteedt de medewerker aan een (super-)specialisme, daarna is er een combinatie met generalistisch werken. Hij doet dit onder meer door OK- en SEH personeel uit te wisselen.
Dat vraagt op alle manieren een nieuwe vorm van managen en dienend leiding geven.
Ook Aij noemt het belang van boeien en binden. (Zie ook mijn verslag van de vorige netwerkbijeenkomst met dezelfde thema's)
Elementen in het binden zijn goed werkgeverschap, eerlijkheid, inspelen op verschillen in leeftijd en cultuur, talentmanagement, een opdracht aanbieden i.p.v. een baan en oog voor de work/life balans. De manager praat minder over efficiency en functiebeschrijvingen en meer waarden, zoals elkaar vertrouwen, trots, passie en plezier.

Conclusie

Meer dan ooit is er behoefte aan Human Resource Management, maar dan wel die vorm, waar de uniciteit van het individu gezien en gewaardeerd wordt, waar dienend leiderschap en oog voor de hele mens, de werkaannemer, cruciaal is. Het vraagt volwassenheid in de relatie met een medewerker, die het in de toekomst zeker in de zorg meer voor het zeggen krijgt.
Dat vraagt zowel in vorm als inhoud een totaal nieuwe aanpak.
Deze week zond ik dit citaat naar een aantal collega's, die zich met talentmanagement bezighouden. Mijn vraag aan u, lezer, is: "Is uw organisatie al op weg om dit paradigma te leven?”
If Google were a person, what kind of person would it be?
Business psychologist Douglas LaBier has an interesting take on that question.
Google displays the model of a psychologically healthy adult in today's world, LaBier wrote in an article in The Washington Post. Googles corporate culture and management practices depend upon qualities like transparency, flexibility and collaboration with diverse people; non-defensiveness, informality, a creative mind-set and nimbleness, all aimed at aggressively competing for clear goals within a constantly evolving environment.”


Siebo Hakse, adviseur en interim-manager
Als artikel verschenen in Z-netwerk, maart 2011

Vele wegen leiden naar de Sagrada Familia

Tijdens een netwerkbijeenkomst over HRM in de zorg spraken drie inleiders over de blauwdruk voor een goed HRM-beleid, over de lerende organisatie en over organisch denken.