Uw strategisch plan binnen één dag?

 Ja, dat kan met onze bedrijfskundige aanpak.

Uw doel?

Juist in deze tijd is het zaak, dat u vooruit kijkt en denkt en de goede onderwerpen op uw beleidsagenda zet. De marges zijn te klein geworden om fouten te maken en energie te verspillen aan de verkeerde thema’s.
Het wordt steeds belangrijker, dat alle neuzen de juiste kant op staan. Naast optimalisatie van uw huidige bedrijfsvoering, is het nog belangrijker geworden om vooruit en om u heen te kijken. Wat brengt de toekomst, wat doet de markt, wat doen uw concurrenten, hoe kunt u een voorsprong behalen?

Aanlokkelijk?

Ook uw probleem?

Bedrijven en organisaties, die strategische plannen maken, stellen vaak niet de juiste prioriteiten, maken keuzes die geen bijdrage leveren aan het gewenste centrale doel. Zij nemen bovendien vaak teveel hooi op hun vork. Daardoor lopen hun projecten uit, worden te duur of leveren niet het gewenste resultaat op. Dat brengt hen in de verleiding om ter compensatie extra projecten op te starten, waardoor het probleem van op tijd en in budget alleen maar groeit.

Ons aanbod

In 4 tot 8 uur realiseert u met uw (management-)team uw strategisch beleidsplan, met daarin een beperkt aantal doelen, die cruciaal zijn voor het realiseren van uw missie en waarover consensus is in uw (management-)team en. U heeft verantwoordelijken per doel vastgesteld en afspraken gemaakt voor het vervolg.

De benodigde tijd wordt bepaald door de kwaliteit van de voorbereiding, de kennis van uw organisatie en uw omgeving en het aantal deelnemers.

Voor wie?

Bestemd voor middelgrote en kleine teams in profit en non-profit organisaties, bv een directie-, management of afdelingsteam.

Onze fundamenten

Onze aanpak is gebaseerd op bedrijfskundige modellen afkomstig uit TOC (Theory of Constraints) en Lean en diverse creativiteitsmodellen. Daarmee zorgen we voor activerende sessies, die iedereen betrekken in de vormgeving van het plan.

De investering

De training is maatwerk. Daarom zijn er geen standaard prijzen. Na de kennismaking, interviewen wij de opdrachtgever en werken en lezen wij ons in in uw vraagstelling. Vervolgens gaan wij een hele of halve dag met uw team aan de slag. In principe komen wij met twee trainers die ieder hun eigen karakteristieke benadering hebben.

Wij spreken graag de mogelijkheden met u door.
Uiteraard bieden wij ook ondersteuning in het traject van uitvoering.
Geïnteresseerd? Bel 0649310490 of mail naar info@taotao.nl

De drie schatten.

Tao tekst 67

Iedereen zegt dat de Tao oneindig groot is en nergens op lijkt.
Juist omdat de Tao oneindig groot is, lijkt de Tao nergens op.
Als de Tao ergens op zou lijken, dan zou de Tao beperkt zijn.

Ik heb drie schatten: bewaak ze en koester ze.
De eerste is diepe liefde.
De tweede is soberheid.
De derde is nooit vooraan willen lopen.

Diepe liefde maakt dapper.
Soberheid maakt gul.
Bescheidenheid geeft leiderskwaliteit.

Dapper zijn, terwijl je geen diepe liefde voelt, het wordt je dood.
Gul zijn, terwijl je zelf onmatig bent, het wordt je dood.
En leiden zonder te volgen, het wordt je dood.

Diepe liefde helpt je om te winnen als je wordt aangevallen.
Het helpt je om standvastig te blijven als je jezelf verdedigt.
Diepe liefde is de manier waarop de hemel redt en beschermt.

Bron: Tekens van leven


Met dank aan George Burggraaff voor zijn toestemming voor gebruik.

Onwetendheid in plaats van kennis.

De mensen die vroeger naar de Tao leefden, vertelden dat niet.
Ze hielden de mensen eerder onwetend.
Als mensen veel weten zijn ze namelijk moeilijk te besturen.
Regeren vanuit kennis is dan ook diefstal van het land.
Regeren vanuit onwetendheid is juist een zegen voor het land.
Als je deze tegenstelling begrijpt, heb je het principe te pakken.
Als je het principe altijd weet te gebruiken,
beschik je over diepgaande innerlijke kracht.
Deze innerlijke kracht is ondoorgrondelijk en reikt ver.
Hij zorgt voor terugkeer en neemt alles mee.
Zo bereiken we de Grote Harmonie.

Bron: Tekens van leven

Met dank aan George Burggraaff voor zijn toestemming voor gebruik.

Tao tekst 56

Wie het weet, praat er niet over,
wie er over praat, weet het niet.

Hij stopt de gaten dicht,
sluit de deuren,
dimt het licht,
laat het stof neerslaan,
rondt de scherpe kanten af
en lost de wirwar op.
Dit wordt de diepgaande vereniging genoemd.

Er is geen manier om intiem met hem te worden
en je kunt hem ook niet ontlopen.
Je kunt hem geen gunst geven
en je kunt hem geen kwaad doen.
Je kunt hem niet op een voetstuk plaatsen
en je kunt hem niet in diskrediet brengen.
Daarom wordt hij geëerd.

George Burggraaff en Roeland Schweitzer zijn al jaren doende de TAO te vertalen. En doen dat prachtig.
Als Taoistische amateur geven de teksten elke keer weer stof tot nadenken (zeker deze).

Mijn advies: abonneren en lezen, zie daarvoor: Tekens van leven

Gepubliceerd met toestemming van de schrijvers.

Dwarsdenker

Onthutsing over lasten PGB

Lezers reageren onthutst op onze berichtgeving rond de PGB. Het feit dat veel PGB-houders niet alleen op hun PGB maar ook op alle mogelijke andere manieren worden “gepakt”, kwetst diep.PGB-houders ondergaan een stapeling van bezuinigingen en kortingen.

Daarbij richtte veel kritiek zich op bezuinigingen op het PGB, wat op zichzelf ene pijnlijk verschijnsel is. In het artikel kwam echter ook naar voren dat niet alleen die bezuinigingen een rolspelen maar de stapeling van kortingen en bezuinigingen waarmee de PGB-houder veelal te maken heeft. Die kortingen en bezuinigingen liggen ook nog al eens buiten het directe PGB-budget.

Het lijkt er vaak op dat de overheid niet eens doorziet welke gevolgen haar maatregelen hebben voor bepaalde specifieke groepen. De kritiek op de mate waarin PGB-houders met kortingen worden geconfronteerd , komt niet alleen uit de hoek van de cliënten zelf maar ook van hulpverleners. De laatsten zien er bijvoorbeeld een belemmering in voor mogelijke cliënten om zich bij hen te melden. Er wordt ook op gewezen dat van het totale AWBZ-budget maar ééntiende bij het PGB terechtkwam.

Duidelijk blijkt uit de reacties dat de mensen een tweedeling van de maatschappij vrezen waarin arm en rijk steeds verder uit elkaar groeien. Tot die arme onderklasse gaat een groot deel van de PGB-houders behoren als alle kortingen en bezuinigingen doorgaan. Zoals gewoonlijk snijdt de samenleving zichzelf daarmee in de vingers omdat er een toevlucht zal volgen naar duurdere zorgvoorzieningen.
Bron: Thuiszorgnieuws

Commentaar; En hoe verwacht de minister om echt 2 miljard te bezuinigen? Mantelzorgers vallen uit, clienten kiezen voor intramurale zorg. Komend jaar nog de overheveling van de functie begeleiding naar de AWBZ, het inkrimpen van de WSW en het verdwijnen van de Wajong. Marx zou zeggen Totale Verelendung van de onderklasse.
Ik vind dit a-sociaal en dom.

Dwarsdenker

Rondetafelgesprek over de Verstandelijk gehandicaptenzorg

Soms heb ik zelf niet meer in de gaten, hoeveel ik schrijf.
Hierbij nog een bijdrage uit Z-netwerk, nr, 12, december 2010

ZIT U LEKKER?Maak een boeiende organisatie voor zittende en nieuwe medewerkers.

Met dit motto werden zo'n 50 mensen welkom geheten op de netwerkbijeenkomst van Z-netwerk op 10 februari jl. De locatie was opnieuw het prachtige kasteel Waardenburg. De kasteelheer Wim Croes van Brederijn van Spaendonck had samen met Frank Mulder gezorgd voor twee boeiende inleiders.
Een boeiend onderwerp. We gaan naar een toekomst met grote krapte op de arbeidsmarkt en steeds meer zorgvragers. Er moeten in deze kabinetsperiode nog 12.000 extra verpleegkundigen bijkomen. De sector staat onder zware financiële druk, efficiencyslagen en bezuinigingen zijn aan de orde van de dag. Veel zorgmedewerkers geven in onderzoek aan, dat ze niet gelukkig zijn in de zorg en overwegen de sector te verlaten. Ik had dus hoge verwachtingen.

Jan Aghina

Jan Aghina, bestuursadviseur, voormalig directeur van de NVZD, arts met een brede bestuurservaring in zorg en bedrijfsleven trapte af met het toekomstscenario. Minder personeel, instroom vooral allochtonen, rondom 2020 zullen alle schoolverlaters nodig zijn voor de zorg.
Hoe gaan we tekorten voorkomen via vergroting van de instroom, vermindering van de uitstroom en verhogen van het rendement van de verpleegkundige?
Om met de laatste te beginnen: uit Europees onderzoek blijkt, dat er in Nederland twee keer zoveel handen aan het bed zijn vergeleken met omringende landen. Dus, aldus Aghina, daar valt nog een grote slag te slaan.
Verpleegkundigen doen maar 50% van de tijd verpleegkundig werk, hoofdverpleegkundigen doen 70% van de tijd niets. Zijn conclusie is duidelijk, dat kan efficiënter.
Waarom verlaten mensen de zorg? Aghina noemt 5 belangrijke factoren:
* verlies van autonomie ten gevolge van bureaucratie en permanente noodzaak tot verantwoording,
* de bureaucratische ratrace,
* een te grote caseload,
* gebrek aan respect van en voor elkaar, patiënten en de omgeving
* lage waardering,
* (para-)medisch wangedrag en onprofessioneel handelen

Zijn eerste oplossing, uitgaande van de Paretoverdeling in personeel, heet dan ook: Weg met de
2 % disfunctionerende medewerkers.Daarbij maakt hij niet duidelijk of dit voor alle geledingen en lagen van de organisatie geldt. En als dat onvoldoende is, kan ook de volgende 2% vertrekken.
Hoe vind je die 5%? Systematisch werken met 360 0-feedback en andere HRM-instrumenten.
Daarmee worden we hopelijk verlost van het onprofessionele handelen.
Efficiency slagen zijn verder nog te maken in de gehele zorglogistiek en in redesign la Porter.

Maar hoe houden we nu de medewerker vast in de organisatie. Evenals Kjeld Aij verwijst Aghina naar de kenmerken van de huidige Y-generatie. De jeugd, die vrije tijd en een prettig leven belangrijk vindt, daar wel geld voor nodig heeft, maar zich niet gebonden voelt aan een werkgever. Die jongere kent in zijn loopbaan gemiddeld acht werkgevers en bepaalt zelf wat hij waar wil doen. De kunst is hen te binden en te boeien en dat gaat niet alleen met geld.
Het advies is een excellente organisatie te creëren met een duidelijke visie en heldere waarden. Geef mensen de kans zich te ontwikkelen en te leren, maak een merk als organisatie, leer uit het verleden van bijvoorbeeld Philips.
Onderscheid je ook door iets extra, bijvoorbeeld door gemaksdiensten te verlenen, zoals kinderopvang, was-, stoom- en strijkservice.
Wees trots op je medewerkers en laat dat weten, zodat zij ook trots kunnen zijn op de organisatie waar ze werken.

Echt vernieuwend? Ik denk, dat de paradigmaverandering van werknemer naar medewerker al lang is ingezet in de zorg. De volgende verandering is die naar intrapeneur, de werkaannemer, die onderneemt. De slag, die de komende 10 jaar gemaakt moet worden.
Aghina gaat daarbij vooral uit van de noodzakelijke slagen in de ziekenhuiswereld. Hoe de caresector dit alles moet aanpakken, is minder duidelijk.

Kjeld Aij

Aij is hoofd operatiekamers van het VUmc, verpleeg- en bedrijfskundige. Grootstedelijk, veel concurrentie van andere ziekenhuizen en (zorg-) organisaties, complexe en belastende zorg.
Zijn verhaal centreerde zich met name op het krijgen en behouden van de Y-generatie, de leeftijdsgroep van 8 tot 31 jaar. In 2014 vormt die generatie 47% van de arbeidsmarkt.
Het gaat hen om geld, zelfontplooiing, kennis opdoen en betekenis en daar moet de werkgever op aan sluiten, wil hij deze groep bereiken. Is er te weinig uitdaging of geen goede werksfeer, dan denkt de Y-mens over opstappen.
Maar ook de oudere generatie vraagt aandacht. Gaan we straks 66-jarige OK-verpleegkundigen aantreffen? Enerzijds hebben ouderen de ervaring en zijn het de cultuurdragers, anderzijds dreigen burn-out en verouderde kennis in een omgeving, waar de veranderingen snel gaan en de werkdruk alleen maar toeneemt. Ieder jaar worden nu 2 miljoen biomedische artikelen gepubliceerd. De vraag is dus wat we NU moeten doen om medewerkers ook op lange termijn vitaal houden en hun kennis te actualiseren. Aij pleit met Weggeman voor het creéren van T-profielen, een combinatie van generalisme en specialisme. De eerste 5 jaar in een baan besteedt de medewerker aan een (super-)specialisme, daarna is er een combinatie met generalistisch werken. Hij doet dit onder meer door OK- en SEH personeel uit te wisselen.
Dat vraagt op alle manieren een nieuwe vorm van managen en dienend leiding geven.
Ook Aij noemt het belang van boeien en binden. (Zie ook mijn verslag van de vorige netwerkbijeenkomst met dezelfde thema's)
Elementen in het binden zijn goed werkgeverschap, eerlijkheid, inspelen op verschillen in leeftijd en cultuur, talentmanagement, een opdracht aanbieden i.p.v. een baan en oog voor de work/life balans. De manager praat minder over efficiency en functiebeschrijvingen en meer waarden, zoals elkaar vertrouwen, trots, passie en plezier.

Conclusie

Meer dan ooit is er behoefte aan Human Resource Management, maar dan wel die vorm, waar de uniciteit van het individu gezien en gewaardeerd wordt, waar dienend leiderschap en oog voor de hele mens, de werkaannemer, cruciaal is. Het vraagt volwassenheid in de relatie met een medewerker, die het in de toekomst zeker in de zorg meer voor het zeggen krijgt.
Dat vraagt zowel in vorm als inhoud een totaal nieuwe aanpak.
Deze week zond ik dit citaat naar een aantal collega's, die zich met talentmanagement bezighouden. Mijn vraag aan u, lezer, is: "Is uw organisatie al op weg om dit paradigma te leven?”
If Google were a person, what kind of person would it be?
Business psychologist Douglas LaBier has an interesting take on that question.
Google displays the model of a psychologically healthy adult in today's world, LaBier wrote in an article in The Washington Post. Googles corporate culture and management practices depend upon qualities like transparency, flexibility and collaboration with diverse people; non-defensiveness, informality, a creative mind-set and nimbleness, all aimed at aggressively competing for clear goals within a constantly evolving environment.”


Siebo Hakse, adviseur en interim-manager
Als artikel verschenen in Z-netwerk, maart 2011

Zorgpad: efficiënt door het ziekenhuis heen

Steeds meer ziekenhuizen leggen ‘zorgpaden’ aan: vaste trajecten die alle patiënten met een bepaalde aandoening afleggen. Zo zijn ze eerder het ziekenhuis weer uit. En nog beter ook.
‘Ik dacht: wat Toyota kan, dat moet een ziekenhuis toch ook kunnen. Daarom propageer ik de aanleg van zorgpaden in ziekenhuizen,’ zegt econoom Guus Schrijvers, hoogleraar volksgezondheid aan het UMC Utrecht, in NrcHandelsblad van 26 februari.
Nicolette Huiskes, medisch adviseur van zorgverzekeraar CZ, zegt in de krant over de zorgpaden: “Een zorgverzekeraar die zorg inkoopt, wil weten wat een ziekenhuis precies doet, hoe de behandeling eruitziet, of het resultaat goed is, of patiënten tevreden zijn. Tot een paar jaar geleden was daar geen taal voor.”
Die taal is ondertussen overgewaaid uit Japan en Amerika. Nederlandse ziekenhuizen zijn aan het toyotiseren, ze worden lean, of volgen sixsigma-procedures voor de kwaliteit- en tijdbewaking. Steeds vaker leggen artsen en verpleegkundigen alles vast in zorgpaden. Een patiënt die aan een pad begint krijgt van tevoren te horen welke behandeling hij krijgt, hoe lang hij onderweg is, welke gevaren hij loopt en wat hij aan resultaat kan verwachten. De zorg is hierdoor sneller en efficiënter, en de wachttijden voor patiënten zijn korter.

28 februari 2011, bron: ZM magazine

Zorgpaden moeten echter wel goed in relatie staan met wat er verder in het ziekenhuis gebeurt.
Het komt regelmatig voor, dat snelle zorgpaden leiden tot vertraging in een ander deel van de behandelprocessen.

Dwarsdenker

Old soldiers never die, they just fade away

Samenvatting van 'Jezelf socratisch coachen in werksituaties'
Boek, paperback / 175 blz.
Nederlandstalig
Uitgeverij Nelissen / 1e druk / 2010
ISBN-13: 9789024418435

Veranderen lijkt zo simpel: een kwestie van willen, heldere doelen stellen en zelfdiscipline. Maar wat als het ondanks alle goede plannen en discipline toch niet gaat zoals u zou willen? Heeft u zich wel eens afgevraagd waar dat aan kan liggen?

Dit boek biedt een leidraad en handvatten om op een constructieve manier met situaties om te gaan en zo uw doelen effectief te bereiken. Het boek geeft geen kant- en klare recepten en oplossingen. Er is niet slechts één goed antwoord, er zijn veel goede wegen om te komen waar u heen wilt. Mensen verschillen, en de oplossing die het best bij hen en - vooral - bij u past daarmee ook

De beste coach bent u zelf. Alleen u weet wat goed voor u is. Uzelf socratisch coachen betekent uw denken, voelen en doen onderzoeken met behulp van vragen. En wie anders dan Socrates leerde ons de kunst van het vragen stellen?

Het eerste deel van 'Jezelf socratisch coachen in werksituaties' behandelt de theorie en uitgangspunten om zo'n socratisch gesprek met uzelf te voeren. In het tweede deel gaat u zelf aan de slag. De voorbeelden laten zien hoe u een situatie die u wilt veranderen kunt analyseren, hoe u zelf oplossingen kunt creëren en beoordelen en hoe u zichzelf feedback kunt geven over hoe effectief uw oplossingen waren.
De voorbeelden gaan over veelvoorkomende problemen in het werk: een rolconflict, een conflict met uw eigen manager, machtsverhoudingen en gebrek aan zelfvertrouwen. (Samenvatting afkomstig van Managementboek)

Old soldiers never die, they just fade away
Bovenstaande titel zou het motto kunnen zijn voor dit boek van Hilde Veraart.
Coachen is een integraal onderdeel van het werk van managers en P&O-ers. Coachen, de cliënt zelf aan het werk zetten, de juiste vragen stellen, het lijkt een kunst maar wordt in dit boek geleerd als een kunde.
Veraart grijpt hierbij terug op twee oude denkstromen: de Socratische gespreksvoering en de Rationeel Emotieve Therapie. De eerste is 2500 jaar oud, de tweede zo’n 60 jaar.
Socrates had het talent om te luisteren en door te vragen vanuit een oprechte nieuwsgierigheid en verwondering. Hij gebruikte drie soorten vragen, begripsverhelderend, toetsend en hypothetisch.
Hij dwong de ander om rationeel en structureel na te denken over de (ongewenste) situatie en stelde de achterliggende logica ter discussie.



De Rationeel Emotieve Therapie pakt de laag daaronder aan, die van de emoties.
Een gebeurtenis roept gedachten op en die gedachten leiden tot een consequentie: gevoelens en dan gedrag. Je ziet een slang, denkt dat hij wel giftig zal zijn en eng en glad is, je gaat gillen, rent weg of maakte hem dood. Vaak gaat het in een bliksemflits en zit er nauwelijks tijd tussen de gebeurtenis en de actie. RET helpt om de verschillende fasen te scheiden en ze dan ter discussie te stellen.

In het boek worden beide methoden intensief behandeld en gaan vergezeld van vele praktijkvoorbeelden. Dat maakt het bruikbaar en inspirerend en is daarom wat mij betreft een aanrader voor elke coach of hij nu manager of personeelsfunctionaris is.

Wat ik mis in het boek en wat m.i. een verrijking zou zijn, zijn de inzichten uit NLP. Ook een oudje, ruim 40 jaar en onder meer gestart uit onderzoek naar wat therapeuten effectief maakt.
Dat heeft geleid tot het metamodel, het zoeken in taal naar weglatingen, generalisaties en vervormingen van de werkelijkheid. (zie Wikipedia ).
Het tweede element dat ik mis in het boek, is metacommunicatie, het gesprek over het gesprek. Niet de inhoud van wat er gezegd wordt, is hierbij van belang maar het gesprek met de ander over vorm en toon en de gevoelens die dat wederzijds vaak oproept. Veraart gaat steeds in gesprek met één partij, de gecoachte en nooit met de ander, die met zijn gedrag het begin is van de ellende.
Een voorbeeld is een medewerker, die er veel moeite heeft met de krampachtige en autoritaire wijze, waarop er zijn nieuwe baas leiding geeft. Het leidt tot veel onderzoek bij de medewerker naar zijn gedrag en de alternatieven. In metacommunicatie zal de medewerker in gesprek gaan met de baas over wat diens gedrag bij hem oproept.
Kortom, de oude soldaten doen het nog goed, ook in onze tijd. Een aanrader.

Siebo Hakse

Siebo Hakse is directeur van TAO-IM, organisatie voor interim-management, organisatieadvies en training. Vanuit een Taoistische en dus systemische invalshoek ondersteunt TAO organisaties in het verbeteren van hun prestaties en samenwerking. Meer info op TAO-IM