Uw strategisch plan binnen één dag?

 Ja, dat kan met onze bedrijfskundige aanpak.

Uw doel?

Juist in deze tijd is het zaak, dat u vooruit kijkt en denkt en de goede onderwerpen op uw beleidsagenda zet. De marges zijn te klein geworden om fouten te maken en energie te verspillen aan de verkeerde thema’s.
Het wordt steeds belangrijker, dat alle neuzen de juiste kant op staan. Naast optimalisatie van uw huidige bedrijfsvoering, is het nog belangrijker geworden om vooruit en om u heen te kijken. Wat brengt de toekomst, wat doet de markt, wat doen uw concurrenten, hoe kunt u een voorsprong behalen?

Aanlokkelijk?

Ook uw probleem?

Bedrijven en organisaties, die strategische plannen maken, stellen vaak niet de juiste prioriteiten, maken keuzes die geen bijdrage leveren aan het gewenste centrale doel. Zij nemen bovendien vaak teveel hooi op hun vork. Daardoor lopen hun projecten uit, worden te duur of leveren niet het gewenste resultaat op. Dat brengt hen in de verleiding om ter compensatie extra projecten op te starten, waardoor het probleem van op tijd en in budget alleen maar groeit.

Ons aanbod

In 4 tot 8 uur realiseert u met uw (management-)team uw strategisch beleidsplan, met daarin een beperkt aantal doelen, die cruciaal zijn voor het realiseren van uw missie en waarover consensus is in uw (management-)team en. U heeft verantwoordelijken per doel vastgesteld en afspraken gemaakt voor het vervolg.

De benodigde tijd wordt bepaald door de kwaliteit van de voorbereiding, de kennis van uw organisatie en uw omgeving en het aantal deelnemers.

Voor wie?

Bestemd voor middelgrote en kleine teams in profit en non-profit organisaties, bv een directie-, management of afdelingsteam.

Onze fundamenten

Onze aanpak is gebaseerd op bedrijfskundige modellen afkomstig uit TOC (Theory of Constraints) en Lean en diverse creativiteitsmodellen. Daarmee zorgen we voor activerende sessies, die iedereen betrekken in de vormgeving van het plan.

De investering

De training is maatwerk. Daarom zijn er geen standaard prijzen. Na de kennismaking, interviewen wij de opdrachtgever en werken en lezen wij ons in in uw vraagstelling. Vervolgens gaan wij een hele of halve dag met uw team aan de slag. In principe komen wij met twee trainers die ieder hun eigen karakteristieke benadering hebben.

Wij spreken graag de mogelijkheden met u door.
Uiteraard bieden wij ook ondersteuning in het traject van uitvoering.
Geïnteresseerd? Bel 0649310490 of mail naar info@taotao.nl

Geen spoor zonder dwarsliggers

Een trainingsbureau nodigde mij uit om een les te geven over weerstand. Even dacht ik, dat ik de Wet van Ohm mocht behandelen, maar gezien het karakter van het bureau bedacht ik me al snel, dat het over weerstand in organisaties moest gaan.
Nu klinkt weerstand negatief en ook een zoektocht op Internet leverde weinig positieve beelden op. De meeste mensen lijken niet blij met verandering. Ik moet toegeven, dat ik weerstand heb tegen de Postcodeloterij en vooral die kale Gaston en die schreeuwer Martijn, maar mocht hij met een cheque aan de deur staan, dan verdwijnt mijn weerstand als sneeuw voor de zon.
Mijn geliefde Theory of Constraints heeft echter de nodige gereedschappen om met weerstand om te gaan, want waarom verzetten mensen zich tegen verandering?
TOC noemt vier factoren, die een rol spelen en die vervat zijn in dit filmpje "Willen mensen wel veranderen?"
* De krokodil: men heeft onvoldoende last van de huidige situatie
* De prinses: er zijn te veel voordelen aan de huidige route verbonden
* De pot met goud: men ziet niet (in), hoe groot de winst aan het eind is
* De route bergopwaarts: men kan niet inschatten, hoe groot de risico's onderweg zijn

Door goed te luisteren, kun je nagaan, waar de bezwaren vooral zitten en je strategie daarop aanpassen. Ik doe dit in mijn verschillende rollen van coach, adviseur of trainer regelmatig.
Een goed stappenplan voor de route, de toekomst benoemen, de huidige situatie exploreren op zijn winst en verlies, allemaal onderdelen van een strategie om de zaak in beweging te krijgen.

TOC gaat echter nog een stap verder met de 6 lagen van weerstand.
1. "We/ik hebben geen probleem".
2. "Jij begrijp mijn/ onze problemen niet."
3. "We zijn het niet eens met de richting van de oplossing."
4. "Jouw oplossing kan onmogelijk het resultaat opleveren, dat jij beweert dat zal gebeuren."
5. "Jouw oplossing, hoe goed ook, zal zeer kwalijke neveneffecten opleveren."
6. "Er zijn belangrijke obstakels, die de invoering verhinderen."

Duidelijk mag zijn, dat elke laag eigen taalpatronen oplevert en vraagt om heel verschillende interventies. TOC heeft daarvoor instrumenten als de CRT, current reality tree, waarin alle problemen worden verzameld en in samenhang gebracht en de FRT, future reality tree, waar we alle interventies samenhangend verzamelen.

Voor mij is echter het belangrijkste de mindset, waarmee je een traject start:
Omarm weerstand!
Want: mensen gaan zelden naar hun werk met het doel te saboteren, ze zijn betrokken. Er is geen glans zonder wrijving, geen spoor zonder dwarsliggers.
Juist door de weerstand te omarmen, kunnen kwaliteit en acceptatie van de uiteindelijke oplossing en invoering sterk verbeteren en was dat niet het doel?

Vraag: herken je de factoren van weerstand en de lagen van weerstand?

Meer weten? Creative trainers geeft elke maand een training TOC voor beginners.

The Obvious Choice

Case Studies

Het recyclingbedrijf, handelend in schroot, had een probleem. Door steeds strenge eisen van de overheid en kostenstijging door inflatie kwam het bedrijfsresultaat steeds meer onder druk te staan. De bruto winst in harde munt per levering was vrijwel constant en het bedrijf zat op de grenzen van de capaciteit. Waren grote investeringen nodig? Zou dit helpen?

De lange zoektocht naar extra capaciteit begon. Het was van groot belang, want de schrootwerf was vol, waardoor processen vertraging dreigden op te lopen. De stijgende overheadkosten absorbeerden een steeds groter deel van de bruto-marge. Het ruimte gebrek op de werf zou er wel eens toe kunnen leiden dat “spontaan” (dus niet-ingeplande) aangeboden vrachten misschien geweigerd zouden moeten worden. En dat terwijl de concurrent slechts een paar straten verderop zat. In deze branche werd omzet bepaald door de hoeveelheden “die je uit de markt kan trekken”. Vrachten naar de concurrent sturen? De gedachte alleen al…

Ik overdacht de mogelijkheden om de capaciteit te vergroten; er werd immers een advies verwacht.

Wanneer je aan het eind van de dag nog steeds een wachtrij met min of meer dringende klussen hebt, dan is de eerste reflex om voor overwerk te kiezen. Dit werd al regelmatig gedaan, dus er was weinig ruimte voor en bovendien bood het geen structurele oplossing. Een ander alternatief zou zijn om in ploegen te gaan werken, maar dit was niet toegestaan binnen de huidige vergunningen. Nieuwe vergunningen zouden op veel andere punten ook nieuwe eisen meebrengen die weer grote investeringen zouden eisen. Dit was dus geen haalbare optie. Bovendien waren er tal van operationele bezwaren.

Het schroot dat de werf verlaat, wordt in containers geladen met behulp van een kraan. De kraan pakt een hap schroot van de voorraad, legt het op de grond, twee of drie sorteerders halen de “vreemde” bestanddelen eruit, waarna het schroot door de kraan weer opgepakt en in de container wordt gegooid. Gedurende dit hele proces is de beschikbaarheid van de kraan noodzakelijk. We hadden er drie. Redelijk nauwkeurige berekeningen hadden ons geleerd dat de directe kosten van een kraan met de bijhorende mankracht, de machinist en twee sorteerders € 125 per uur waren. Ik weet waarom dit op deze wijze door mijn voorganger was berekend, maar het gegeven was een eigen leven gaan leiden. Het was dus redelijk frustrerend om te zien dat een dergelijk relatief goedkope uitbreiding van de capaciteit door andere, niet beïnvloedbare, zaken werd tegengehouden.

De aanschaf van een extra kraan zou ook een nieuwe vergunning vergen en gaf bovendien het risico van (ongedekte) overcapaciteit. De totale capaciteit zou immers met 33% toenemen.

Toch moest de omloopsnelheid op de werf omhoog. De hogere bruto-marge was nodig voor een gezonde financiële toekomst. En, niet minder belangrijk, voor de bescherming van de marktpositie.

Deze uitdaging overdenkend ijsbeerde ik door mijn kantoor dat uitzicht gaf over de werf. Het liep tegen de middag en er was een gezonde activiteit. Kranen draaiden rond en wanneer het schroot in de container vlakbij aangestampt werd, trilde de vloer van mijn kantoor licht mee. Het was het gevoel van bedrijvigheid.

Plotseling werd het stil en het trillen hield op. Het was half één en de mannen gingen schaften en klaverjassen. De werf lag erbij alsof Tita-tovenaar hem stilgelegd had. Na drie kwartier kwamen de heren weer naar buiten. De kranen werden gestart. Er werd echter nog niet gesorteerd en geladen. Eén van de kranen reed naar de weegbrug waar ook de dieselpomp was en werd afgetankt, een klusje dat een kwartier duurde. De andere kranen reden rond en ruimden de restanten van de ochtend op en deden allerlei andere klusjes. De sorteerders liepen rond, rookten hun sjekkies en wachtten tot de kranen weer beschikbaar waren om het laden/sorteren te hervatten. Gedurende drie kwartier (alle drie de kranen moesten tanken) was men druk met de kranen, liepen er zes mannen voor het mooi rond, maar er werd geen waarde gecreëerd.

Raar eigenlijk, dacht ik, terwijl de mannen lunchten wachtten de kranen en nu de kranen tanken, hun lunch, wachten de mannen. Waarom doen ze het niet tegelijk?

Voortbordurend op deze gedachte, zag ik plotseling een mogelijkheid om de tijd waarin waarde gecreëerd wordt met drie kwartier te verlengen. Wanneer we elders op de werf twee of drie man aanwijzen die later gaan lunchen en tijdens de lunchpauze van de anderen de opruimwerkzaamheden doen, de kranen aftanken en ervoor zorgen dat men om kwart over één weer full speed van start kan gaan, dan winnen we dus drie kwartier productie tijd zonder extra kosten. Bij een werkdag van 8 uur is dit bijna 9,5%. Een stijging van de brutomarge met 9,5 procentpunt is indrukwekkend. Wat betekent dit voor de netto-winst? Het begint mij te duizelen. Er zijn geen extra kosten, dus de extra bruto-marge is netto-winst? Had Goldratt toch gelijk? Is het zo simpel? Over hoeveel geld hebben we het? De snelste berekening is simpelweg om de brutowinst per uur te berekenen: dat is dus €1200 per uur. In drie kwartier is het dus € 900; dit gedurende 260 dagen is dus bijna een kwart miljoen… Te mooi om waar te zijn.

Ik heb die middag de algemeen directeur enthousiast op de hoogte gesteld van mijn bevindingen. Hij keek mij verbaasd aan, schudde zijn hoofd en zei: “Het is nog geen vrijdagmiddag en je hebt toch al aan de borrel gezeten?” Een wat meer gestructureerde uitleg leidde tot de beslissing om het een maand lang te testen en de resultaten nauwkeurig te volgen.

Het resultaat bevestigde de theorie. Het was eigenlijk te simpel om over op te scheppen. Wij hebben de oorzaak van de resultaat verbetering meerdere malen aan ons moederbedrijf moeten uitleggen. Sinds die tijd betekent TOC voor mij niet alleen Theory of Constraints maar ook, en misschien wel meer, “The Obvious Choice”.

Toch houdt het verhaal hier niet op. Niet lang nadat wij de wijzigingen tot standaard gedrag gepromoveerd hadden, hoorde ik de keurmeester tegen de werfbaas zeggen: “Die vracht die net binnen kwam, die was van een beroerde kwaliteit. Daar hebben we een uur extra sorteertijd voor nodig. Ik heb € 250 van de rekening afgetrokken, dus daar houden we mooi € 125 extra aan over.” (Zoals gezegd waren de directe kosten van een kraan met sorteerploeg € 125 per uur).

“Ben ik gek? Draai ik door? Of klopt dit echt niet?” vroeg ik mij af. Wij geven een uur productietijd, dus de kans om € 400 aan waarde te creëren op, in ruil voor € 250… en noemen dat een “goeie deal”.

Om een lang verhaal kort te maken: vanaf dat moment was de “strafkorting” voor onvoldoende kwaliteit € 400-500 per extra uur. Hierdoor steeg de kwaliteit dermate dat er meer vrachten direct naar onze afnemers kon. Hierdoor nam onze handelscapaciteit nog meer toe.

Uit dit verhaal blijkt dat een goede beslissing, het volgen van een nieuwe gedachte, tot extra onvermoede voordelen kan leiden. Gewoon door de veronderstelde “facts of life” even naast je neerleggen…

Mooi hè?

En welke vanzelfsprekendheden gelden in uw bedrijf?

Wilt u het weten, kom dan naar onze training over TOC.....

Klik hier voor de schematische weergave (de CRT) van dit verhaal. Tijdens de training bij Creative Trainers leert u hoe dergelijke CRT's te construeren.

Gert Laman

Maak van jouw LinkedIn profiel geen Plofkip.

Bijgaande column is van de hand van collega creative traInerGert Laman.


Het gezegde “hardlopers zijn doodlopers” is bij iedereen bekend. Tenminste… we weten allemaal wat het betekent. Helaas is dit gegeven vaak wijsheid achteraf en realiseren wij ons tijdens het te-harde-lopen de strekking van deze wijsheid niet.

Groei hoort een natuurlijk proces te zijn. Het tempo van de groei is vaak bepalend voor kwaliteit en te snelle groei levert vaak ongemakken en andere nadelen op. Wat dacht je van de volgende voorbeelden:
Hout van een boom uit een kouder klimaat is vaak harder dan het hout van dezelfde soort boom uit een veel warmer klimaat. Dit is dankzij de tragere groei.
Een tiener die (te) hard groeit kan groeipijnen krijgen door dat de ontwikkeling van pezen en spieren de groei van het skelet niet bijhoudt.
Last but not least: de plofkip. Dit zijn kippen die zodanig zijn doorgefokt dat ze zo snel groeien dat ze na gemiddeld 42 dagen "slachtrijp'"zijn. Deze ongehoord snelle groei veroorzaakt vaak hartproblemen. Vleeskuikens lopen daardoor het risico letterlijk dood te groeien.

Lukraak “linken” met Jan en alleman1 levert een groot netwerk op, maar over de kwaliteit valt te twisten. Hier zijn al heel veel discussies over geweest. Die wil ik niet herhalen. Het gaat mij nu om de oprechte vraag van een aantal “veel-linkers”: “Maar je wilt toch je netwerk uitbreiden en nieuwe contacten hebben toch de potentie om een zakenrelatie te worden?”.
In de basis is dit waar. Je zal dus wel binnen deze onbekenden in jouw netwerk het kaf van het koren moeten onderscheiden. Omdat het wat moeilijk wordt om binnen jouw connectie-overzicht in LinkedIn een rubricering aan te brengen, zal het inzicht in contacten en passanten niet veel groter worden.
De waarde van LinkedIn voor jouw netwerk ligt voor een groot deel in de mogelijkheid om gezamenlijke relaties te ontdekken en je te laten introduceren bij anderen. Oppervlakkigheid van de relatie met de connectie is een rechtstreekse bedreiging hiervoor. Wanneer je met iedereen “linkt” dan groeit jouw netwerk wel lekker snel, net als de kip, maar verliest in hetzelfde tempo zijn waarde en zal door inefficiëntie voortijdig aan zijn eind komen. Net als de plofkip.

Een selectie aan de poort zou een uitkomst zijn. Idealiter zou je een onbekende tot op zekere hoogte moeten leren kennen voor je hem of haar tot jouw netwerk toelaat. Hoe doe je dat zonder te “connecten”?

Laten we eens inzoomen op één van de gebieden waar linken met onbekenden veel voorkomt: in veel groepen wordt een oproep gedaan om “direct te linken”. Het argument hiervoor is: wij zijn lid van dezelfde groep dus we moeten wel iets gemeen hebben. Afhankelijk van de aard van de groep kan dit waar zijn. Maar was het nu niet juist de reden om lid van de groep te worden? En wanneer wij automatisch met alle leden connecten, waar blijft de waarde van dit lidmaatschap dan?

Het is wel degelijk mogelijk om een effectieve selectie aan de poort te maken. Wanneer je lid bent van een groep neem je aan discussies deel. Tenminste als je een actieve netwerker bent. In deze discussies zal je ongetwijfeld regelmatig waardevolle standpunten van anderen lezen. Je kunt zo’n persoon makkelijk gaan volgen door op “Follow Pietje” te clicken. De activiteiten van deze persoon komen dan in de updates die je krijgt en op jouw “LinkedIn Home” te staan. Hierdoor krijg je een beeld van de persoon en wanneer hij of zij een waardevolle aanvulling blijkt te zijn voor jouw netwerk, dan stuur je de uitnodiging om te connecten. En wanneer je in deze uitnodiging uitlegt waarom je wilt connecten, dan is de start van de relatie oneindig veel waardevoller dan wanneer je je beperkt tot de duidelijke massa-industrie met de standaard LinkedIn uitnodigingstekst.

Een weloverwogen strategie voor het uitbreiden van je netwerk zal degelijker vruchten opleveren dan de oppervlakkige benadering.

Op de website van Creative Trainers heb ik deze blog en een schemaatje beschikbaar gemaakt.
Volg hiervoor deze link: PLOFKIP

De vijf meest gemaakte fouten op Linkedin

Tijdens onze trainingen over het gebruik van Linkedin en andere social media zijn we gestuit op 5 veel voorkomende fouten bij het gebruik van Linkedin. Wij beschouwen Linkedin als één van de potentieel meest effectieve media, waarin je jezelf als merk kunt profileren, d.w.z. jouw expertise en kennis kunt etaleren en mensen/ organisaties kunt laten kennismaken met jou, jouw kennis en ervaring.
We willen u deze tips niet onthouden. Doe er uw voordeel mee.

Te veel activiteit

Sommige namen kom je tegen in een veelheid aan discussies in zeer uiteenlopende groepen. Dat roept bij de lezer onmiddellijk twee vragen op, die niet profijtelijk zijn voor je reputatie op Linkedin; men ziet graag een specialisatie.
Heeft iemand misschien tijd over is de eerste vraag. Wanneer je zoveel tijd besteed aan Linkedin, dan ben je of erg efficiënt of je hebt tijd over, omdat je niet aan het werk bent.
Tip 1: bedenk goed, wat je boodschap is, die je im- of expliciet wilt afgeven en stem daar je bijdragen op af.

Te veel linken

Wij adviseren onze klanten om alleen te linken met mensen, die je kent. Linkedin gaat net als het normale verwijzen over kennen, vertrouwen en gunnen en het gaat om de relaties in de tweede lijn. Stel dat een familielid of vriend u op een feestje vraagt of u niet een goede advocaat of loodgieter kent, zou u dan verwijzen naar iemand, waarvan u alleen een mooi verhaal gelezen hebt? Nee, u moet zo iemand gesproken hebben, kent het nodige van hun achtergrond en hun expertise, hebt met ze gewerkt of kent iemand, die u vertrouwt, die met die advocaat zaken gedaan heeft.
We zijn dan ook tegen het fenomeen, dat je in een aantal groepen tegenkomt: “Wie wil linken met andere leden van deze groep?” Het gaat niet om het aantal contacten, maar om de kwaliteit van die contacten.
Tip 2: voeg alleen, die mensen als contact toe, die je kent en vertrouwt.
Tip 3: wees kritisch op mensen, van wie het netwerk snel groeit, check de Linkedin updates en als er staat: Siebo Hakse is nu verbonden met X,Y en Z en 7 anderen, denk dan nog een keer na. Er kunnen uiteraard situaties zijn waarin dit voor de hand ligt. Bijvoorbeeld wanneer iemand een nieuwe baan heeft. Dat kan overigens een goed moment zijn om het contact te intensiveren.

Te veel groepen

Sommige mensen zijn lid van meer dan 20 groepen. Gegeven, dat je pakweg een half uur per dag aan Linkedin besteedt, kun je nooit een actieve bijdrage leveren in zoveel groepen. Dan wordt je dus één van de vele volgers, die geen bijdrage leveren. Maar Linkedin gaat over geven en dan pas (vertrouwen) krijgen. Het beeld, dat je geeft aan de buitenwereld is een zwerver en zoeker. Weinigen zullen denken dat je een homo universalis bent, die op veel terreinen betrokken is.
Tip 4: kies zorgvuldig de groepen, waarin je je wilt profileren en laat de rest, waar je marginaal in geinteresseerd bent, niet zichtbaar zijn op je profiel.

Wederzijdse referrals/aanbevelingen

Goede aanbevelingen zijn goud waard. Ze verhogen je geloofwaardigheid. Goede referrals melden meer dan dat je een leuke kerel of meid bent, maar zeggen iets over je expertise.
Je ziet veel referrals, die gebaseerd zijn op de apenregel: “Krab jij mijn rug, dan krab ik de jouwe.”
Als een derde partij dat ziet, verlies je weer geloofwaardigheid.
Wij raden aan om als je echt elkaar wilt aanbevelen en daar goede gronden voor hebt, tenminste de tijd tussen de twee aanbevelingen op te rekken. Maar ook dat kent zijn beperkingen.
Tip 5: overweeg zeer goed of je elkaar wilt aanbevelen en als je het per se wilt doen, neem dan tijd ertussen.
Tip 6: Als je een mooie referral van iemand ziet, check dan degene, die de aanbeveling gegeven heeft.

Gedateerde informatie

Regelmatig treffen wij gedateerde informatie aan op profielen. Iemand is al ergens vertrokken, maar het e-mailadres, het telefoonnummer of de werkervaring verwijzen nog naar de laatste baan.
Het gebeurt ook, dat iemands site andere informatie bevat dan het profiel.
Wat denk je dan als lezer? Wat zou er nog meer niet meer kloppen? Is deze persoon echt geïnteresseerd in een nieuwe baan of opdracht?
Tip 7: check regelmatig je profiel. Is alle informatie, met name mail, telefoon, verwijzingen naar websites nog adequaat en functionerend.

Siebo Hakse en Gert Laman, CreativeTrainers
Creative Trainers verzorgt onder meer advies en trainingen op het beter gebruik van Linkedin en andere sociale media, en de “embedding” hiervan in de bedrijfsvoering. Deze trainingen worden zowel incompany als middels open inschrijving aangeboden. Daarnaast adviseren wij organisaties over hun profilering op internet.