Bulk van de bezuinigingen bij de zorg

11 augustus 2010

Formatiepartners VVD en CDA willen flink bezuinigen op de zorg. Volgens de Volkskrant wil de VVD 6,6 miljard euro bezuinigen op de zorg en het CDA 3,1 miljard. De krant baseert zicht op een vertrouwelijk overzicht van het ministerie van Financiën.

Met name in de AWBZ willen VVD en CDA de kosten beteugelen. Beide partijen willen wel het zorgpakket uitkleden, waar bij de VVD veel verder gaat dan het CDA, zo schrijft de Volkskrant. De liberalen willen onder meer maagzuurremmers uit het basispakket, het eigen risico bijna verdubbelen en ook de huisarts onder het eigen risico brengen. Het CDA houdt het op een verhoging van het eigen risico met twintig euro.

Marktwerking

Beide partijen denken daarbij geld te kunnen besparen door meer marktwerking, bezuinigingen op de huisartsenzorg, en goedkopere medicijnen laten voorschrijven.

PVV

Voor de derde gesprekspartner PVV leggen deze maatregelen veel gevoeliger. De cijferreeksen die nu bij de onderhandelaars liggen, laten zien dat CDA en VVD drie tot vier keer meer bezuinigen in de sociale zekerheid en de gezondheidszorg dan de PVV wil. (Zorgvisie – Wouter van den Elsen / Twitter)

Kan competentiemanagement nu eindelijk door de wc?

Een paar weken geleden had ik studiedagen met facilitair managers over competentiemanagement. Competentiemanagement is in, is hot, is HET onderwerp voor de moderne P&O-er.

Maar het is ook ontzettend slaapverwekkend. Het kost veel en levert weinig op.

Daarom pleit ik hier voor afschaffen.

Argumenten tegen competentiemanagement.

Het is om te beginnen slecht gedefinieerd. Ik heb het internet en een stapeltje boeken doorgevlooid en vond te veel definities. Twee voorbeelden:

• Competentiemanagement
  Systematiek waardoor inzicht in de vaardigheden en kwaliteit van medewerkers ontstaat en deze vaardigheden optimaal ontwikkeld kunnen worden. Maar: competentiemanagement begint zelden bij de medewerker, meestal bij de functie. De vraag is niet wat de medewerker kent, kan en is, maar wat hij zou moeten zijn. En dan weten we nog niet hoe die vaardigheden ontwikkeld moeten worden, dus mag je weer naar een leuke cursus.
  
  
• Competentiemanagement
  Personeels- en organisatiebeleid met als uitgangspunt de continue en geïntegreerde afstemming van competenties en talenten van werknemers in een organisatie, waarbij zowel de realisatie van organisatiedoelen als ontwikkelingsmogelijkheden voor de individuele werknemers centraal staan. We maken het nog wat ingewikkelder, omdat we competenties en talenten (dat zijn geen competenties?) gaan afstemmen op wat de organisatie nodig heeft. Te veel organisaties hebben geen duidelijk personeels- en organisatiebeleid, dus die mogen daar eerst mee beginnen. Als ik managers ernaar vraag, krijg ik of een waslijst of onsamenhangende verhalen. Vraag je waarom ze hun doelen niet realiseren, dan komt er zelden een verhaal over ontbrekende of onontwikkelde competenties.
  
  
  

Competentiemanagement is veel te ingewikkeld

Competenties in beeld brengen, woordenboeken maken, eeuwige discussies wat nu de kerncompetenties zijn van de organisatie en de medewerker, hoe competenties elkaar overlappen.

Ik vond bij de HBO-raad de competenties van een facilitair manager:

• Ontwikkelen van een visie op veranderingen en trends in de externe omgeving en ontwikkelen van relaties, netwerken en ketens.
  
• Analyseren van beleidsvraagstukken, vertalen in beleidsdoelstellingen en -alternatieven en voorbereiden van besluitvorming.
  
• Toepassen van human resource management in het licht van de strategie van de organisatie.
  
• Inrichten, beheersen en verbeteren van bedrijfs- of organisatieprocessen
  
• Ontwikkelen, implementeren en evalueren van een veranderingsproces
  
• Analyseren van de financiële en juridische aspecten, interne processen en de bedrijfs- of organisatieomgeving om samenhang en wisselwerking te versterken.
  
• Ontwikkelen, implementeren en evalueren van een veranderingsproces.
  
• Initiëren en creëren van facilitaire producten en diensten ten behoeve van organisaties, zelfstandig en ondernemend
  

Vraag: hoeveel competenties staan hier? Ik kom tot zeker 30 stuks.

Competentiemanagement en functiebeschrijvingen

Ho, ho, maar competentiemanagement is veel flexibeler dan die ooit geweldige oude functie-omschrijvingen. Die voldoen niet meer, want de wereld daarbuiten en die van de organisatie verandert voortdurend en dan is een functie te statisch en een competentieprofiel is dan veel dynamischer.
Laat me niet lachen. Als ik in de zorg rondkijk, is de functie van 80% van de medewerkers (daar hebben we Pareto weer) nauwelijks veranderd in de afgelopen 5 jaar. De afwashulp, de verzorgende, de secretaresse, de dokter… doen ze nu veel anders dan toen? De computers zijn sneller, er moet soms meer geadministreerd en overlegd worden, maar in de kern, geen verandering.Wees eens eerlijk: wanneer hebt u voor het laatst naar uw functiebeschrijving gekeken?

Ik deed het in een baan gemiddeld 2,2 keer: aan het begin om te weten wat ik ongeveer moest doen, als ik meer salaris wilde en die keren, dat ik een arbeidsconflict kreeg.

En competenties? De meesten van ons weten heel goed waar ze goed en minder goed in zijn, waar ze een hekel aan hebben en wat ze graag doen. Wanneer de balans naar de leuke dingen doorslaat, heb je een leuke baan, anders is het worstelen.

Dus is de grote vraag voor de medewerker: hoe zorg ik ervoor, dat ik de interessante klussen krijg en van de rest verschoond blijf.

Competentiemanagement en teams

Dat is het volgende nadeel van competenties: ze werken nauwelijks op teamniveau, alleen individueel. En de meesten van ons maken tegenwoordig deel uit van een team. Bij competentiemanagement gaan we er dan van uit, dat iedere medewerker hetzelfde moet zijn, kunnen en kennen.

In de lezing voor facilitair managers startte ik met de vraag: "Zou Bert (van Marwijk) ook aan competentiemanagement doen?"

Ik zag dat voor al voor me."Hé Robin (van Persie), ik zie dat jij niet goed bent in keepen, daar moeten we een ontwikkelgesprek over houden en dan krijg jij een mooie POP!" En zo stond Robin de volgende keren op doel (gelukkig alleen in de oefenpotjes).

Van Marwijk heeft dan nog als voordeel, dat hij zijn mensen aan het werk ziet. De meeste managers zien hun mensen nooit aan het werk, laat staan dat ze een beeld hebben van waar hun medewerkers erg goed in zijn. Dat is ook het lastige met veel functionerings- en beoordelingsgesprekken. De manager weet niet wat zijn medewerker precies doet elke dag.

Mijn conclusie

Competentiemanagement werkt niet en zal het ook niet gaan doen. Het enige voordeel dat ik zie, is dat manager en medewerker een soort kapstok krijgen, waarmee ze in gesprek kunnen gaan over hoe het nu loopt en de tevredenheid van medewerker en manager nu en inde toekomst.

Kortom, het dwingt tot aandacht voor de menselijke factor.Maar hebben we daar zo'n Kerstboom voor nodig?

Ik ben benieuwd naar uw reactie.

Siebo Hakse, Dwarsdenker

Miljoenen Europeanen ziek thuis door werk

03 augustus 2010
Zie mijn blog over Mentale weerbaarheid.

Ruim 23 miljoen Europeanen tussen de 15 en 65 jaar hebben last van gezondheidsproblemen die veroorzaakt of verergerd zijn door het werk. Van hen verzuimen er jaarlijks 12,5 miljoen.
Dat blijkt uit een dinsdag gepubliceerde analyse van onderzoeksbureau TNO in opdracht van het Europees statistisch bureau Eurostat.

Depressiviteit

Ongeveer 60 procent van de mensen heeft last van lichamelijke klachten, terwijl 14 procent lijdt aan stress- en angstklachten en depressiviteit. Laag- en gemiddeld opgeleiden hebben vaker last van lichamelijke klachten, terwijl bij hoogopgeleiden de meest ernstige gezondheidsklacht stress, angst of depressie is. In totaal worden er jaarlijks minstens 367 miljoen dagen verzuimd door deze klachten.De meeste werkgerelateerde gezondheidsproblemen komen voor in de sectoren landbouw, jacht, visserij en mijnbouw.
Bron: Miljoenen Europeanen ziek thuis

Kunnen InHolland en andere scholen studenten sneller laten afstuderen?

Inleiding

De afgelopen week zijn we geconfronteerd met een stroom berichten over mogelijke fraude in het HBO. Volgens reportages bij EenVandaag kregen "eeuwige" studenten bij InHolland onterecht hun diploma. Uit de reacties op die uitzending bleek dit verschijnsel op meer plekken in het gehele voortgezette onderwijs voor te komen. Er werd al snel geroepen om een parlementaire enquête, er werden strenge maatregelen beloofd door bestuurders van scholen, de HBO-raad ontkende alle problemen, kortom veel gedoe over het probleem, maar weinig ging over oplossingen.
Aanleiding genoeg om daar nader op in te gaan, waarbij ik zowel cijfers uit het MBO als het HBO meeneem.

Het probleem van de schoolverlater en de eeuwige student

In januari 2010 verscheen een interessant rapport van de WRR (de Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid) met als titel "Vertrouwen in de school".
Dit rapport is een zoektocht naar de vraag, hoe scholen kunnen voorkomen dat zogenaamde 'overbelaste' jongeren voortijdig het onderwijs verlaten. Dat zijn leerlingen die gebukt gaan onder een opeenstapeling van problemen, uiteenlopend van beperkte vaardigheden en gedragsproblemen tot gebroken gezinnen, chronische armoede, schulden, verslaving, criminaliteit in de directe omgeving, etc.
Deze jongeren zouden wellicht graag een schooldiploma willen halen, maar de cumulatie van problemen vergt zo veel van hun incasseringsvermogen dat het hen op zeker moment eenvoudig te veel wordt en zij voortijdig de school verlaten.
Veel van deze 'overbelaste' leerlingen wonen in de vier grote steden.

Wat is het globale beeld?

Een eerste blik op de beschikbare cijfers is weinig opwekkend: van de circa 200.000 kinderen die jaarlijks het voortgezet onderwijs instromen, blijkt ongeveer een kwart vroeg of laat in hun schoolcarrière uit te vallen. Zij tellen als voortijdig schoolverlater (vsv-er).
Kijken we alleen naar het (v)mbo, dan is het beeld nog pregnanter: van de circa 110.000 instromers valt zelfs meer dan veertig procent vroeg of laat uit. Wat betreft de ontwikkeling in de tijd: de uitval is weliswaar al een aantal jaren aan het dalen, maar dat gaat met erg kleine stapjes.

Het is duidelijk dat we over een groot maatschappelijk probleem praten: de kosten van uitval voor de Nederlandse economie in termen van productieverlies enerzijds, van herstel en correctie via hulpverlening, justitie en uitkeringen anderzijds lopen vermoedelijk eerder in de miljarden dan in de miljoenen. Dit ondanks het feit dat een gedeelte van deze schoolverlaters toch werk vindt of later alsnog een opleiding gaat volgen. Het is bovendien een multigeneratieprobleem. Een lage sociaal economische status van de ouders is een goede indicator voor schooluitval.

Kijken we naar oplossingen, die de WRR aandraagt, dan valt op, dat de slinger van de klok weer terug lijkt te gaan.
De WRR pleit voor schaalverkleining, small wordt weer beautiful. We komen er achter, dat de grote leerfabrieken leiden tot anomie, gebrek aan identificatie en geborgenheid. Er moeten weer kleine scholen komen, waar een enthousiast team van docenten zorgt voor hun leerlingen, waar vader- of moederfiguren rondlopen en de leerling zich gezien en erkend weet. Duidelijkheid en structuur zijn nodig naast warmte en aandacht.
Dat vraagt om leraren, die verder kijken dan hun vak, die zich het aantrekken dat hun leerlingen dreigen uit te vallen en die meerdere vakken kunnen geven. Niet alle docenten zijn hiertoe in staat.

Bezien we de cijfers over het HBO (bron: CBS), dan is 57% in 5 jaar afgestudeerd en 75% na 9 jaar. 20% is dan al afgehaakt.
In het HBO zien we nog een aantal andere uitval redenen: uitgeloten, die een parkeerstudie doen, werkenden of ouders, die bezwijken onder de combinatie school-werk-thuis, financiële problemen.
Vanwege de combinatie onderwijs-intelligentie-motivatie-focus-persoonlijke omstandigheden lukt het hen niet om de studie af te ronden.
Zij verlaten de school zonder diploma, de school mist die €10.000, die ze wel geïnvesteerd heeft.
_________________________________________________________

"Docenten beoordeeld op snelheid"

25 juni 2010 / ANP (Bron: VK-banen)
De HBO-raad vindt het een goed idee dat docenten ook worden beoordeeld op het tijdig inleveren van proefwerken en tentamens.
Leerlingen van de Hogeschool Rotterdam hadden zich beklaagd over enkele docenten die soms wel heel lang doen over het nakijken.
Het college van bestuur van de hogeschool reageerde als een onderneming met de leus 'klant is koning'. De docenten worden nu strak gehouden aan de twintig werkdagen die staan voor het nakijken van proefwerken en tentamens. Wie zich daar niet aan houdt, krijgt dat ook te horen en te zien in zijn of haar beoordeling. Niet dat ze direct ontslagen worden, want er zijn meer criteria om een docent te beoordelen.

Een woordvoerster van de HBO-raad, de vereniging van hogescholen, zegt zich bij dergelijke maatregelen alles te kunnen voorstellen. Voor zo ver ze kan nagaan zijn er geen andere scholen in Nederland die dergelijke criteria kennen om docenten te beoordelen. 'Wij kunnen ons voorstellen dat andere scholen hier ook mee gaan werken', aldus de woordvoerster van de HBO-raad.
In enkele gevallen duurde het maanden langer dan afgesproken voordat leraren het nagekeken werk teruggaven aan leerlingen. Gerard Drielen, lid van het college van bestuur, benadrukt dat het weliswaar om uitzonderingen gaat, maar dat het college een serieuze zaak wil maken van wat hij noemt 'de kleine ergernissen'.
______________________________________________________________

Pareto en Goldratt

Wat ik zeer gemist heb in de adviezen van de WRR, is aandacht voor de inrichting van het onderwijsprogramma.
Daarvoor grijp ik terug op de Wet van Pareto, ook wel bekend als de 80/20 regel en het werk van Goldratt (zie mijn eerdere blog).

De Wet van Pareto gaat uit van de zogenaamde normaalverdeling. Toegepast op bv studenten in het HBO-onderwijs, zegt deze wet dat 20% van de studenten de studie met gemak aankan en 80% er echt voor moet werken of anders: 20% kan de studie niet aan, 80% kan het halen, maar als dat 9 jaar moet duren?.
Onderwijs en lessen zijn vooral geconcentreerd rond de 60% in het midden, de wet van de grootste gemene deler. Onderwijs wordt gegeven op generieke modellen, iedereen moet door dezelfde molen. Hetzelfde probleem was al bekend uit het basisonderwijs, erg slimme en erg domme leerlingen kwamen te weinig aan hun trekken. Daar wordt nu met veel moeite wat aan gedaan.

Eli Goldratt is vooral bekend door zijn managementboeken uit de profitsector. Hij beschouwt het maken van producten als een keten van opeenvolgende handelingen, die in een systeem samenhangen. Het is volgens hem de kunst om de zwakste schakel te zoeken en deze te versterken. Lukt dit, dan wordt de keten als geheel sterker. Er ontstaat een nieuwe zwakste schakel, die na versterking leidt tot een nog betere keten. In zijn ideeën over onderwijs beschouwt hij een diploma als het gewenste eindproduct en vraagt elke student om een eigen projectmatige aanpak om het gewenste doel te bereiken.
In een verkennend onderzoek afgelopen jaar bij de Hogeschool Rotterdam, gebruikmakend van een onderzoek uit Israël, hebben wij met docenten en management dit model getoetst en uitgewerkt.
Op het moment van onze binnenkomst verkeerde de opleiding in zwaar weer. Onvrede bij studenten, docenten, management en CvB over de studie was groot. Veel uitval van lessen, studenten en docenten. Management dat uit alle macht probeerde de neerwaartse spiraal te doorbreken.
In een tweedaagse conferentie hebben we de doelstelling van de HBO-opleiding vastgesteld, onderzocht wat de belangrijkste belemmeringen waren en daar oplossingen voor gevonden, die haalbaar waren.

Doel, problemen en uitkomsten

Het doel is gedefinieerd als zoveel mogelijk studenten zo snel mogelijk opleiden tot goede beginnende beroepsbeoefenaren.
Problemen konden ondergebracht worden in 3 grote groepen, ik beschrijf hier de grootste belemmeringen en oplossingen:

• Het gedrag van studenten: hoe staan zij in de opleiding, hoe gaan zij om met tegenslag, is er hulp en aandacht, hoe gebruiken zij de school en medestudenten om hun doel te bereiken.
  De oplossing was een leercontract waar school en student zich aan committeren. Als school wil je geen energie verspillen aan mensen, die niet willen, wel aan studenten die niet kunnen.
• Het onderwijsproces, de kunst van het lesgeven. Het grootste probleem, dat we getackeld hebben, is de uniforme wijze van lesgeven aan alle studenten. De huidige situatie; of je dom of slim bent, je krijgt een jaar (of een trimester) een vak. Waarom dat zo moet, is ingegeven door schoolorganisatie, niet door de behoefte van de student. De oplossing was een diagnostische toets aan het begin, zodat studenten een beeld krijgen waar ze staan en wat ze nog moeten leren. Halverwege een tussentoets. Wie daar goed op scoorde, hoefde de lessen verder niet te volgen en kon zijn energie elders inzetten. De winst voor de docent: een kleine klas voor het vervolg, waarbij duidelijk was, waar de problemen lagen, meer aandacht voor het individu (één van de grootste klachten in het huidige HBO).
  Daar kwamen zaken bij als:
  
  • vakken meer geconcentreerd geven, dus niet meer verspreid over jaren, maar bv in een half jaar en
  • vakken vaker geven door gebruik te maken van moderne media (lessen terugkijken via video, bv)
  • toetsen zo veel als toegestaan is binnen (wettelijke) kaders mogelijk maken
  • moeilijke vakken zo snel mogelijk aan het begin van de opleiding, zodat er voldoende tijd was om het vak alsnog te halen.
• Aanpak van het hele systeem, uiteenvallend in twee elementen, dagelijkse logistiek en projectmanagement.
  • Dagelijkse logistiek gaat eerst over het combineren van klassen, docent, studenten en tijd, dit communiceren, ook als er veranderingen zijn door uitval. Een belangrijk probleem bij het roosteren waren de verworven rechten van docenten. De ene docent moet zijn kind van de BSO halen, de ander doet zijn stagebezoek altijd op donderdag, etc. We hebben eerst groepen van docenten gevormd, die samen verantwoordelijk zijn voor een cluster vakken en elkaar kunnen vervangen, daarna moest er gekeken worden naar de legitimiteit van alle uitzonderingsregels.
  • Projectmanagement: onderwijs gaat ten onder aan projecten. Om bij te blijven bij de eisen van de tijd, het ministerie, het management en het vak starten opleidingen talloze projecten op. Het gevolg: door de bomen het bos niet meer zien, halve bijdragen aan alle projectgroepen waar men in zit, veelal niet op tijd en niet conform afspraak klaar, geen tijd voor onderwijs, etc. Goldratt heeft hiervoor multiprojectmanagement bedacht met als hoofdpunt, dat er nooit meer dan 8-10 projecten mogen lopen en de rest in de pijplijn gaat. Een nieuw project mag alleen starten als een lopend project klaar is of stil gelegd wordt.
   

Conform dit laatste punt zijn wij met elkaar tot een projectaanpak gekomen, waarin eerst 6 en vervolgens 4 (deel)projecten gestart moesten worden. Daarin werd het bovenstaande en nog veel meer aangepakt. Aan het eind waren deelnemers ervan overtuigd, dat het zo mogelijk was om de 4-jarige opleiding in 3 jaar te laten doen door een deel van de studenten.

Wat valt er te leren voor InHolland en andere scholen uit dit voorbeeld?

Uitgangspunten: de huidige regeling in het HBO, waarbij een school €10.000 per student krijgt is op zich geen perverse regeling, zoals gesuggereerd is in de uitzendingen van EenVandaag. Het oude lumpsumsysteem, waarbij de school altijd een vast budget kreeg, was geen stimulans voor snelle uitstroom, dit wel. Ten tweede ga ik ervan uit, dat opleidingen en docenten hun uiterste best doen om hun studenten te helpen om dat diploma snel te halen. Dat ze niet altijd de juiste dingen doen, moge duidelijk worden uit de nu geconstateerde praktijk. Einstein zei: "Je kunt problemen niet oplossen met dezelfde middelen als waarmee je ze gecreëerd hebt."
De manier van denken, die wij hier introduceren, vraagt een grote verschuiving in denken, een totaal andere manier van organiseren. Het biedt wel grote kansen om mensen snel en succesvol naar de arbeidsmarkt te brengen en de zogenaamde "Theo-routes", zoals de versnelde variant bij InHolland bekend staat, te voorkomen.

Siebo Hakse, Dwarsdenker
Lijkt u dit een oplossing voor uw opleiding of school, mail ons op
info@taotao.nl

Mijn naam is haas: hoe slim zijn onze schoolbestuurders?

Weten bestuurders in de non-profit eigenlijk wel hoe de hazen lopen?
Met die vraag bleef ik zitten, toen ik gisteravond bij EenVandaag de derde aflevering zag rond de goedkope diploma’s in het hbo onderwijs.
Zagen wij eerder Geert Dales bij in Holland melden dat hij de vraag of er bedrog gepleegd werd bij zijn management had neergelegd en dat dat negatief beantwoord was, gisteravond was de beurt aan Paul Rüpp, sinds een half jaar de nieuwe voorzitter van het college van bestuur van de hogeschool Avans.




Ook hij had navraag gedaan en wist te melden dat er geen onvertogen zaken bij Avans gebeurden. Ik snap dat ook best van zo'n bestuurder; je staat voor jouw tent en verdedigt hem zo lang mogelijk, je bent gevoelig voor alle vormen van imago schade, want stel je voor dat studenten besluiten om niet naar jouw slechte opleiding te gaan (of misschien trek je allemaal studenten, die denken dat ze bij jou makkelijk hun diploma kunnen halen).
Laten we ons vervolgens in de andere kant verplaatsen: u bent manager bij Avans,heeft het vermoeden of de zekerheid dat er binnen uw sector ook wel eens gesjoemeld is met toetsen of diploma’s en u krijgt een mailtje van uw baas. Die is er net zeven maanden, moet zijn stempel nog op de organisatie zetten en als u wat googelt, ziet u dat hij bekend staat als een nogal resolute man, die zijn sporen in de politiek ruim verdiend heeft .
U overweegt de mogelijkheden: stel dat u zich meldt en bekent, dat er in uw sector wel eens gerommeld wordt met de regels, wat zal dan de consequentie zijn? En stel dat u bovendien de enige bent die zich meldt. Grote kans dat u als bijvoorbeeld gesteld wordt en dat uw dagen als manager bij Avans geteld zijn.
Maar stel dat u zich niet meldt, wat zijn dan de risico’s? Er komt een onderzoek door de inspectie en misschien vinden ze inderdaad dat het bij u niet helemaal klopt, maar vermoedelijk bent u dan één van een groep en u kunt altijd nog roepen, dat het buiten hun medeweten gebeurd is.
Kortom, een volkomen logische besluit, voortkomend uit gezond eigenbelang, is dat u eerst maar eens ontkent en doet of uw neus bloedt. U kunt altijd nog last krijgen van voortschrijdend inzicht , mocht blijken dat anderen zich massaal melden.

Daarom moet ik altijd zo vreselijk lachen als ik zo‘n bestuurder weer in actie zie. Dit is een rituele dans en het komt mij altijd volstrekt ongeloofwaardig over.
Ik wacht nog altijd vol spanning op de bestuurder die zegt: “Ik ben verantwoordelijk voor een financieel gezonde tent en dat betekent dat het over twee zaken gaat: zoveel mogelijk studenten laten instromen en zoveel mogelijk studenten zo snel mogelijk laten uitstromen. Het kan dus best zo zijn dat diegenen die direct verantwoordelijk zijn voor die uitstroom, hun eisen een keer verlaagd hebben. We zoeken het tot op de bodem uit.”

Siebo Hakse

Wat kunnen we leren van Sven Kramer? Mentale weerbaarheid

Wilt u dit artikel in uw mailbox?
Stuur een mailtje naar Siebo Hakse,
info@taotao.nl o.v.v Mentale weerbaarheid.
Dit artikel is verschenen in het julinummer van Tijdschrift voor coaching

De rel bij InHolland en boerenverstand

Goldratt is een van de meest revolutionaire denkers over management van de afgelopen decennia.
Zijn denkbeelden over Constraints, logistiek en het denken van mensen, gebaseerd op logica, hebben al velen, zowel individueel als in organisaties geïnspireerd.
Er is nu een groep op LinkedIn, waar men zich inspant om hem die Nobelprijs te geven.
Een van zijn meest fameuze uitspraken is: "Zeg mij hoe ik beoordeeld wordt en ik zal u zeggen, hoe ik mij zal gedragen."
Daar moest ik deze week weer aan denken bij het nieuws over de hogeschool InHolland en het artikel in de Volkskrant over de bonussen in de bankwereld.


 

InHolland

Om even uw geheugen te scherpen. Bij InHolland lijkt er sprake te zijn van diploma fraude. Volgens de berichten hebben zo'n 250 ouderejaars studenten, die nog steeds niet waren afgestudeerd, met minimale inspanning hun diploma cadeau gekregen. Een hogeschool krijgt € 10.000 voor elke afgestudeerde, dus in Holland verdient met deze manoeuvre 2, 5 miljoen. Het gevolg: een golf van verontwaardiging gaat door Nederland, de PVV stelt Kamervragen, de Inspectie komt in het geweer en de voorzitter van het CvB kan het zich niet voorstellen, maar belooft maatregelen als het waar is.
Uit reacties op Internet en bij EenVandaag lijkt het erop, dat dit een goed gebruik is bij alle scholen, die op basis van deze regel beloond worden.

Wat mij betreft een fabuleus voorbeeld van de uitspraak van Goldratt. Als onderwijsinstellingen hun geld moeten binnenkrijgen mede op grond van het aantal afgestudeerden, dan is die instelling er bij gebaat om zoveel mogelijk mensen te laten afstuderen. Dat is logisch.
Natuurlijk kun je dat doen door erg goed onderwijs aan te bieden, maar dat kost veel inspanning, tijd en mogelijk ook geld. Lukt het niet langs die kant, dan zul je geneigd zijn alternatieven te bedenken.
Dat kan door je normen in het onderwijs te verlagen, zowel in de voorfase als bij het afstuderen.
Als dan de moraal intern niet klopt, externe instanties onvoldoende toezicht uitoefenen en/of het hoger management dit soort praktijken toelaat of toejuicht, is de zogenaamde Theo-route geboren.

Een ander voorbeeld van de regels van Goldratt in het onderwijs, is de peildatum van 1 oktober in het eerste jaar. Het aantal studenten dat op dat moment aanwezig is, bepaalt de eerste inkomsten van de school. Per student ontvangt de onderwijsinstelling € 4000. De regel van Goldratt volgend, is een school dus gebaat bij zoveel mogelijk studenten op de peildatum, waarna een deel snel mag afvloeien, zodat de klassen goed gevuld kunnen worden. Volgens mijn informatie gebeurt dit ook.

Een uitstapje naar de banken en het bedrijfsleven

In de Volkskrant van 10 juli 2010 ging het over het geven van bonussen in het bedrijfsleven. Uit een onderzoek van de Hay Group bleek dat niet meer konden uitleggen waarom ze bonussen hadden ingevoerd, laat staan dat ze wisten wat het opleverde.
Welk gedrag kan je verwachten bij een individuele bonus? Korte termijn-denken, een focus op omzet en winst en niet op lange termijn effecten, overschatting van positieve uitkomsten een onderschatting van risico's, gebrek aan collectief denken ten faveure van de eigen portemonnee.
Het voordeel van bonussen? Geen structureel hoge salaris- en pensioenkosten. Beloning van gewenst gedrag en meegaan met de markt. Als iedereen bonussen geeft, kun je alleen goed personeel krijgen, als je dat ook doet. Een in het artikel worden Triodos en Menzis genoemd als organisaties zonder bonussen, die door hun opstelling medewerkers aantrekken, die meer of andere belangen hebben dan hun portemonnee.

Een prachtig voorbeeld deze week van eng financieel denken, was de farmacie gigant MSD, het voormalige Organon in Oss. 2000 banen weg, productie naar lage lonenlanden, onderzoek wordt met name naar Amerika verplaatst. Gaat het MSD dan zo slecht? Nee, zo staat het in een nieuwsbericht, maar ze moeten opereren in een agressieve markt.
Kortom, als shareholdervalue het belangrijkste is, ga je toch voor de sanering en de ongetwijfeld aantrekkelijke bonus, die hier aan verbonden is. En opnieuw heeft Goldratt gelijk.

Nog even naar onderwijs en zorg

In onderwijs en zorg is het normaal, dat je salaris wordt afgemeten aan de omvang van je organisatie.
Wat doet u dus als u in het College van Bestuur van een onderwijsinstelling zit? Je kijkt of je met je concurrenten kunt fuseren en probeert elkaar zoveel mogelijk studenten af te snoepen. Dat heet marktwerking. Dat laatste kan weer op twee manieren: zorg dat je goed onderwijs geeft en dat dit bekend wordt of het opstarten van nieuwe, modieuze opleidingen. Dat moet dan wel snel voor dat de concurrentie je voor is, dus start je eerst en kijkt pas dan naar kwaliteit en werkgelegenheid.

In dat concurrentie denken past ook het behandelen van de diverse onderdelen van een Hogeschool als zelfstandige bedrijfsunits, die zelf hun broek moeten ophouden. En daar geef je management dan weer een bonus voor. Logisch en slim bedacht, managers worden gedwongen verantwoordelijkheid te nemen . Maar zeg je dat nog steeds als je de manager van Media en Entertainment Management bent en geconfronteerd wordt met een stuwmeer aan niet afstuderenden?

Conclusie

Goldratt heeft gelijk. Ik pleit voor een negende minister. Deze hoeft zich maar met één zaak bezig te houden, het beoordelen van de regels van de overheid op dit soort ongewenste neveneffecten. Want laten we wel bedenken, die regels zijn ooit met goede bedoelingen bedacht.
Had mijn moeder toch gelijk, de mens is geneigd tot alle kwaad.

Siebo Hakse


Bronnen:


Nova


NRC


MSD Nieuws