Interview Daantje Derks: Het draait om bevlogenheid. Bron: Erasmusuniversiteit
De hele basisgedachte van het HR-beleid moet worden omgekeerd.
Het HR-beleid dat zich richt op het voorkomen van ziekten en stress bij medewerkers is achterhaald. Psychologisch kapitaal en het management daarvan gaat juist uit van de sterke kanten van mensen. Training zou niet gericht moeten zijn op het ontwikkelen van de zwakke punten van mensen, maar juist op hun sterke punten, meent dr. Daantje Derks, universitair docent Arbeidspsychologie. Derks is academic director van de masterclass Psychologisch Kapitaalmanagement.
De hele basisgedachte van het HR-beleid moet worden omgekeerd, aldus Derks. Maar hoe houdt deze gedachte zich staande tijdens de uitloop van de financiële crisis en straffe bezuinigingen daarbovenop. Het nieuwe kabinet wil bijvoorbeeld maar liefst voor zes miljard euro bezuinigen op de overheid. Organisaties worden gedwongen om zo efficiënt mogelijk te opereren.
Derks: “Wat ik belangrijk vind bij reorganisaties is de communicatie. Het proces, maar ook het waarom, moet open en helder zijn. Psychologisch kapitaalmanagement kan hierbij een belangrijke rol spelen, ten eerste om te kijken of de juiste mensen nog wel op de juiste plek zitten. Bij organisaties zitten mensen vaak op een plek waar ze eigenlijk niet thuis horen.”
“Als deze bezuinigingen gebruikt worden om goed te kijken naar de mensen dan zie ik mogelijkheden, maar ik ben bang dat er voornamelijk naar de financiën gekeken zal worden. Ik pleit tegen ‘last in first out’, dat maakt instroom van jonge mensen moeilijk wat slecht is voor de creativiteit en het innovatievermogen. Uiteindelijk gaat het erom dat mensen bevlogen blijven.”
Is ‘bevlogenheid’ het nieuwe toverwoord?
Derks: “Bevlogenheid wordt gekarakteriseerd door enthousiasme. Het werk moet leuk zijn en je moet er in op kunnen gaan. Mensen die plezier hebben in hun werk, werken heel hard en verzuimen minder. Hulpbronnen zijn daarbij erg belangrijk. Zaken als autonomie, feedback en sociale contacten zijn hulpbronnen die leiden tot enthousiasme en uiteindelijk tot betere resultaten. Ook hierbij is de basis dat mensen op de juiste plek moeten zitten en zich kunnen ontwikkelen. Die basis en de aanwezige hulpbronnen maken het mogelijk om mensen continue te motiveren en stimuleren. Dat is het belangrijkste, ook tijdens periodes van krimp.”
Is de gedachte achter psychologisch kapitaalmanagement direct toe te passen in de praktijk?
Derks: “De eerste stap is om mensen bewust te maken van de aanwezige hulpbronnen. Zelfs in werkomgevingen waar mensen minder kennisintensief werk moeten verrichten is vaak veel te bereiken met kleine veranderingen. Bijvoorbeeld in een verpleeghuis waar het werk fysiek zwaar, de werkdruk hoog en de betaling laag is. Aankomende bezuinigingen van het nieuwe kabinet zetten de moraal verder onder druk.”
“In aanvulling op de gebruikelijke ploegendiensten is er nu een rooster gekomen waarbij er elke dag één iemand ‘teveel’ is ingeroosterd. Dat klinkt duur maar daardoor is er geen stress meer als er iemand uitvalt en mocht iedereen er zijn dan krijgt iemand spontaan vrij, iets wat bijna nooit mogelijk was en voor veel werknemers een verademing is.”
Nadere informatie:
Op 17 november begint de Masterclass Psychologisch Kapitaalmanagement, een driedaagse cursus waarin u alles leert over deze nieuwe benadering van HR-management.
maandag 29 november 2010
zondag 28 november 2010
InHolland, een samenvatting
Hier een samenvatting van alle ontwikkelingen rond de diplomafraude bij InHolland, het onderzoek van de commissie Leers en de gevolgen en stappen tot nu toe.
Lees verder op deze pagina ....
Lees ook:
Dwarsdenker: De rel bij InHolland en boerenverstand
Dwarsdenker: Mijn naam is haas
Dwarsdenker: Kunnen studenten sneller afstuderen?
14/4/2010: Onderwijs bij InHolland deugt niet!
14/7/2010: Diploma-fraude InHolland?
14/07/2010:Strengere eisen voor frauderend hbo
20/7/2010: Diploma-fraude hoger onderwijs breidt zich uit
6/9/2010: Waardeloze diploma’s?
8/9/2010: 'Wij willen studenten kunnen weigeren!"
23/9/2010: Het rapport van de commissie Leers.
11/10/2010: Geert Dales weg bij InHolland
18/11/2010: Kamerdebat 'diplomafraude"
22/11/2010: Bestuur InHolland per direct op non-actief gesteld.
26/11/2010: Verloedering van het hbo moet nu stoppen
Lees verder op deze pagina ....
Lees ook:
Dwarsdenker: De rel bij InHolland en boerenverstand
Dwarsdenker: Mijn naam is haas
Dwarsdenker: Kunnen studenten sneller afstuderen?
14/4/2010: Onderwijs bij InHolland deugt niet!
14/7/2010: Diploma-fraude InHolland?
14/07/2010:Strengere eisen voor frauderend hbo
20/7/2010: Diploma-fraude hoger onderwijs breidt zich uit
6/9/2010: Waardeloze diploma’s?
8/9/2010: 'Wij willen studenten kunnen weigeren!"
23/9/2010: Het rapport van de commissie Leers.
11/10/2010: Geert Dales weg bij InHolland
18/11/2010: Kamerdebat 'diplomafraude"
22/11/2010: Bestuur InHolland per direct op non-actief gesteld.
26/11/2010: Verloedering van het hbo moet nu stoppen
woensdag 24 november 2010
'Docenten InHolland onder druk gezet om te frauderen'
zaterdag 30 oktober 2010 10:23
De docenten van de opleiding Media en Entertainment Management (MEM) in Haarlem zijn onder druk gezet om studenten die te lang deden over het afstuderen, vervangende opdrachten of mondelinge tentamens te geven. Eerder oordeelde een commissie onder leiding van Gerd Leers dat er geen sprake was van onoorbare druk op de docenten.
Geert Dales (rechts) ontvangt het onderzoeksrapport van Gerd Leers
Dat meldt de Volkskrant op basis van gesprekken met betrokkenen.
Rendementscoach
Volgens Leers waren er geen financiële prikkels en geen druk op de docenten om studenten maar zo snel mogelijk te laten afstuderen. Maar docenten vertellen aan de Volkskrant dat 'rendementscoach Theo' hen opdroeg leerlingen vervangende opdrachten te geven, en dat zij hierbij werden gewezen op het financiële belang voor de school.
Leers concludeerde wel dat studenten te makkelijk aan hun diploma werden geholpen. Bestuursvoorzitter Geert Dales is afgetreden.
Ruimhartig
Ook bij functioneringsgesprekken met de directeur van de overkoepelende School of Media & Communication werden docenten opgeroepen de langstudeerders weg te werken door hen ruimhartig te beoordelen.
InHolland laat in een reactie weten dat de commissie-Leers eventuele druk goed heeft onderzocht, en daar geen bewijs voor heeft gevonden. Ook zegt de hogeschool dat de financiële prikkels die er voor afstuderen bestaan, niet zijn doorvertaald naar opleidingsniveau.
Terugbetalen
De hogeschool incasseerde 1,5 miljoen voor de onterechte diploma’s, maar de Tweede Kamer nam een motie van de SP aan waarin werd bepaald dat de school dit geld moet terugbetalen.
De onderwijsinspectie, die onderzoek doet naar de diplomafraude, oordeelde dat er bij meer opleidingen aan hogescholen werd gesjoemeld. Zeker 2.180 studenten zouden op dubieuze wijze aan hun diploma zijn gekomen. Diverse hogescholen en universiteiten worden nu onderzocht.
Door Marlou Visser
De docenten van de opleiding Media en Entertainment Management (MEM) in Haarlem zijn onder druk gezet om studenten die te lang deden over het afstuderen, vervangende opdrachten of mondelinge tentamens te geven. Eerder oordeelde een commissie onder leiding van Gerd Leers dat er geen sprake was van onoorbare druk op de docenten.
Geert Dales (rechts) ontvangt het onderzoeksrapport van Gerd Leers
Dat meldt de Volkskrant op basis van gesprekken met betrokkenen.
Rendementscoach
Volgens Leers waren er geen financiële prikkels en geen druk op de docenten om studenten maar zo snel mogelijk te laten afstuderen. Maar docenten vertellen aan de Volkskrant dat 'rendementscoach Theo' hen opdroeg leerlingen vervangende opdrachten te geven, en dat zij hierbij werden gewezen op het financiële belang voor de school.
Leers concludeerde wel dat studenten te makkelijk aan hun diploma werden geholpen. Bestuursvoorzitter Geert Dales is afgetreden.
Ruimhartig
Ook bij functioneringsgesprekken met de directeur van de overkoepelende School of Media & Communication werden docenten opgeroepen de langstudeerders weg te werken door hen ruimhartig te beoordelen.
InHolland laat in een reactie weten dat de commissie-Leers eventuele druk goed heeft onderzocht, en daar geen bewijs voor heeft gevonden. Ook zegt de hogeschool dat de financiële prikkels die er voor afstuderen bestaan, niet zijn doorvertaald naar opleidingsniveau.
Terugbetalen
De hogeschool incasseerde 1,5 miljoen voor de onterechte diploma’s, maar de Tweede Kamer nam een motie van de SP aan waarin werd bepaald dat de school dit geld moet terugbetalen.
De onderwijsinspectie, die onderzoek doet naar de diplomafraude, oordeelde dat er bij meer opleidingen aan hogescholen werd gesjoemeld. Zeker 2.180 studenten zouden op dubieuze wijze aan hun diploma zijn gekomen. Diverse hogescholen en universiteiten worden nu onderzocht.
Door Marlou Visser
zaterdag 20 november 2010
Competenties nuttig voor organisatie, niet voor werknemer
Door: Dagmar Hendriks | redactie HRpraktijk | 17 november 2010
Vanuit het idee dat een organisatie goede werknemers moet koesteren, heeft het competentiemanagement een hoge vlucht genomen. In de praktijk blijkt echter vooral het belang van de organisatie gediend te worden.
Dat stelt Albert Kampermann in zijn proefschrift ‘Competentiemanagement. Tussen bevoegdheid en bevlogenheid’ waarop hij binnenkort aan de Open Universiteit promoveert.
Kampermann: “De pretenties van competentiemanagement dat ook de werknemer er wel bij vaart, worden in de praktijk maar gedeeltelijk waargemaakt.”
De mens wordt in onze economie gezien als het belangrijkste kapitaal in arbeidsorganisaties. Zijn inzet blijkt bepalend voor de concurrentiepositie. Dit menselijk kapitaal vraagt voortdurend om investeringen en onderhoud. De kwaliteit van de prestaties en de inzetbaarheid van de individuele medewerker worden in theorie verbonden met motivatie en capaciteiten. Het denken en werken met competenties heeft ook in Nederland een hoge vlucht genomen.
Met competentiemanagement kunnen organisaties flexibiliseren, ontwikkelen en zich voortdurend aanpassen door de kerncompetenties van een organisatie te vertalen in benodigde competenties van (individuele) medewerkers. Albert Kampermann onderzocht of dit idee van maakbaarheid van competenties terecht is. Kan de medewerker zich met competenties beter committeren aan de organisatie, wat bijdraagt aan zijn motivatie en bevlogenheid?
Het promotieonderzoek van Kampermann in een aantal gemeenten laat zien dat de pretenties van competentiemanagement maar ten dele worden waargemaakt. Kampermann: “Van een win-win- situatie is nauwelijks sprake, competentiemanagement dient vooral het belang van de organisatie. Verder ontaarden veel competentiemanagement initiatieven in verstarring en zorgen ze voor versplintering in HRM.” Kampermann pleit voor een betere integratie van competentiemanagement in de organisatiecultuur en bijpassende managementstijlen.
Vanuit het idee dat een organisatie goede werknemers moet koesteren, heeft het competentiemanagement een hoge vlucht genomen. In de praktijk blijkt echter vooral het belang van de organisatie gediend te worden.
Dat stelt Albert Kampermann in zijn proefschrift ‘Competentiemanagement. Tussen bevoegdheid en bevlogenheid’ waarop hij binnenkort aan de Open Universiteit promoveert.
Kampermann: “De pretenties van competentiemanagement dat ook de werknemer er wel bij vaart, worden in de praktijk maar gedeeltelijk waargemaakt.”
Menselijk kapitaal
De mens wordt in onze economie gezien als het belangrijkste kapitaal in arbeidsorganisaties. Zijn inzet blijkt bepalend voor de concurrentiepositie. Dit menselijk kapitaal vraagt voortdurend om investeringen en onderhoud. De kwaliteit van de prestaties en de inzetbaarheid van de individuele medewerker worden in theorie verbonden met motivatie en capaciteiten. Het denken en werken met competenties heeft ook in Nederland een hoge vlucht genomen.
Met competentiemanagement kunnen organisaties flexibiliseren, ontwikkelen en zich voortdurend aanpassen door de kerncompetenties van een organisatie te vertalen in benodigde competenties van (individuele) medewerkers. Albert Kampermann onderzocht of dit idee van maakbaarheid van competenties terecht is. Kan de medewerker zich met competenties beter committeren aan de organisatie, wat bijdraagt aan zijn motivatie en bevlogenheid?
Geen sprake van win-win
Het promotieonderzoek van Kampermann in een aantal gemeenten laat zien dat de pretenties van competentiemanagement maar ten dele worden waargemaakt. Kampermann: “Van een win-win- situatie is nauwelijks sprake, competentiemanagement dient vooral het belang van de organisatie. Verder ontaarden veel competentiemanagement initiatieven in verstarring en zorgen ze voor versplintering in HRM.” Kampermann pleit voor een betere integratie van competentiemanagement in de organisatiecultuur en bijpassende managementstijlen.
maandag 1 november 2010
Talentmanagement kent ook businesscase
Gebaseerd op: Gids voor Personeelsmanagement (oktober 2010)
Het invoeren en uitvoeren van talentmanagement levert organisaties geld op, zo blijkt uit een studie van Accenture en de Universiteit Tilburg. De studie toont aan hoezeer het psychologisch contract tussen werkgever en werknemer cruciaal is voor talentmanagement en effect heeft op de betrokkenheid en de intentie tot verloop.
In het onderzoek is dan ook gebruik gemaakt van de psychologisch-contract-theorie om de arbeidsrelatie tussen werknemer en de organisatie te onderzoeken. Blijkens het onderzoek ervaren medewerkers minder breuken in hun psychologisch contract naarmate de werkgever meer activiteiten ontplooit op het gebied van talentmanagement. Het onderzoek heeft grote implicaties voor de praktijk van talentmanagement. Er is immers een businesscase voor talentmanagement.
Wanneer de organisatie weet wat het kost om iemand te werven, te ontwikkelen en wat het kost om iemand te vervangen die de organisatie verlaat, kan op basis van deze gegevens een goede financiële businesscase opgesteld worden.
Het invoeren en uitvoeren van talentmanagement levert organisaties geld op, zo blijkt uit een studie van Accenture en de Universiteit Tilburg. De studie toont aan hoezeer het psychologisch contract tussen werkgever en werknemer cruciaal is voor talentmanagement en effect heeft op de betrokkenheid en de intentie tot verloop.
In het onderzoek is dan ook gebruik gemaakt van de psychologisch-contract-theorie om de arbeidsrelatie tussen werknemer en de organisatie te onderzoeken. Blijkens het onderzoek ervaren medewerkers minder breuken in hun psychologisch contract naarmate de werkgever meer activiteiten ontplooit op het gebied van talentmanagement. Het onderzoek heeft grote implicaties voor de praktijk van talentmanagement. Er is immers een businesscase voor talentmanagement.
Wanneer de organisatie weet wat het kost om iemand te werven, te ontwikkelen en wat het kost om iemand te vervangen die de organisatie verlaat, kan op basis van deze gegevens een goede financiële businesscase opgesteld worden.
zondag 31 oktober 2010
Apenstreken
Verschenen in Znetwerk, nr.10, 2010
Voor de vakantie bezocht ik een dag over apenmanagement in de Apenheul. Het ging over leiderschap. Hoe gaan leiders om met hun mensen, met de stress van de bedreigingen en kansen in de markt, met hun medewerkers en klanten. Ik lees daar graag over om zelf een betere leider te worden en te leren hoe ik anderen kan helpen in leiderschap.
De afgelopen weken trof ik twee boeken uit zeer diverse invalshoeken aan, die mij boeiden.
Professor Mark van Vugt (VU Amsterdam) schreef samen met wetenschapsjournaliste Anjana Ahuja een razend interessant boek “Selected, Why some people lead, why others follow, and why it matters “
Zij stellen zich daarin de vraag waarom we leiders nodig hebben. Teruggaand naar onze voorouders, de apen, maar ook kijkend naar andere dieren, komen zij tot de conclusie dat leiderschap adaptief gedrag is. Voor de groep, de horde en het individu was het in het verleden handig om leiders te hebben. Je kunt je ook voorstellen dat het voor kuddes olifanten of groepen apen goed was om geconfronteerd met aanvallers de sterksten de klap te laten opvangen én te weten, dat de sterkste genen gecombineerd werden tot nieuwe loten aan de stam. De vraag is echter of dit leiderschap nog functioneel is, wanneer de stam miljoenen of miljarden leden omvat. We kiezen nog steeds bij voorkeur lange en grote mannen vanuit onze primitieve kern. Vrouwen lopen in hun optiek dan ook tegen een prehistorisch glazen plafond, omdat ze niet goed genoeg kunnen vechten.
Tegelijk tonen zij aan, dat leiderschap situationeel is. Apen kiezen per keer hun leider, de een voor het gevecht, de ander voor het opvoeden of voedsel zoeken. De biologen in de Apenheul lieten dat ook zien en vertelden hoe vrouwtjesapen het leiderschap van de grote zilverruggen om zeep hielpen via aandacht en sex.
Onze hedendaagse leiders zijn belast (en geloven) dat ze goed zijn voor alles. Dat werkt niet en wordt afgestraft door de groep, via roddels en achterklap, niet actief volgen en andere mechanismen.
Wie dus leider wil zijn, handelt democratisch, luistert naar de groep en heeft oog voor de diverse belangen van de leden. Het helpt niet om jezelf op de borst te trommelen en te roepen, dat je de baas bent of De oplossing hebt voor rechts Nederland.
Wat je wel kunt doen, kun je onder meer leren uit het werk van Judith Glaser. Zij schreef “The DNA of leiderschap”. Daarin beschrijft zij 7 genen, die in het Engels het acroniem CHANGES vormen. Zij pleit voor Community, neem iedereen mee in de besluitvorming, voor Humanity, menslievend gedrag en respect voor verschillen, voor Aspiration, geen dreigcultuur, maar stimuleren van creativiteit. Andere genen zijn Navigation, het delen van de strategie door teams, afdelingen en de organisatie heen; Generativity staat voor het recht en de ruimte voor verwondering, voor onderzoek en innovatie, terwijl Expressivity uitnodigt om risico te nemen, om standpunten in te nemen en jezelf te ontwikkelen. Spirit tenslotte benadrukt het vieren van de successen, het samen waarderen van de succesvolle en het succes.
Dan denk je bijna vanzelf aan die andere 7 van Covey, leiderschap is in de kern dienend.
En eigenlijk hebben beide boeken het toch weer over hetzelfde. Succes in Teamwork en leiderschap is het creëren, in stand houden en laten groeien van mensen (of apen).
En Wilders en Verhagen mogen dan wel lange kerels zijn, het zou me niet verwonderen als die kleine aap van Rutte er straks met de bananen vandoor gaat, want we zijn toch wel een beetje geëvolueerd (hoop ik).
Siebo Hakse, Dwarsdenker
zaterdag 16 oktober 2010
Creëer je eigen functie met talenten!
Competentiemanagement is in, is hot, is het onderwerp voor de moderne P&O-er.
Maar het is ook ontzettend slaapverwekkend.
Competenties in beeld brengen, woordenboeken maken, eeuwige discussies wat nu de kerncompetenties zijn van de organisatie en de medewerker, hoe competenties elkaar overlappen.
Ho, ho, maar het is veel flexibeler dan die ooit geweldige oude functie-omschrijvingen. Die voldoen niet meer, want de wereld daarbuiten en die van de organisatie verandert voortdurend en dan is een functie te statisch en een competentieprofiel is dan veel dynamischer.
Laat me niet lachen. Als ik in de zorg rondkijk, is de functie van 80% van de medewerkers (daar hebben we Pareto weer) nauwelijks verandert in de afgelopen 5 jaar. De afwashulp, de verzorgende, de secretaresse, de dokter… doen ze nu veel anders dan toen? De computers zijn sneller, er moet soms meer geadministreerd en overlegd worden, maar in de kern, geen verandering.
Wees eens eerlijk: wanneer heb je voor het laatst naar je functiebeschrijving gekeken?
Ik deed het in een baan gemiddeld 2,3 keer: aan het begin om te weten wat ik ongeveer moest doen, als ik meer salaris wilde en die keren, dat ik een arbeidsconflict kreeg.
En competenties? De meesten van ons weten heel goed waar ze goed en minder goed in zijn, waar ze een hekel aan hebben en wat ze graag doen. Wanneer de balans naar de leuke dingen doorslaat, heb je een leuke baan, anders is het worstelen.
Dus is de grote vraag: hoe zorg ik ervoor, dat ik de interessante klussen krijg en van de rest verschoond blijf.
Want dat is het volgende nadeel van competenties: ze werken nauwelijks op teamniveau, alleen individueel.
Een tijdje geleden gaf ik een lezing voor facilitair managers en startte met de vraag: “Zou Bert (van Marwijk) ook aan competentiemanagement doen?“
Ik zag dat voor al voor me.”Hé, Robin (van Persie), ik zie dat jij niet goed bent in keepen, daar moeten we een ontwikkelgesprek over houden en dan krijg jij een mooie POP!” En zo stond Robin de volgende keren op doel (gelukkig alleen in de oefenpotjes).
Stel dat u alleen maar die taken zou doen, die u leuk vindt, waar u energie van krijgt, wat zou dat voor uw productiviteit, uw energie en uw ziekteverzuim betekenen?
Voor mij zou het een wereld van verschil maken. Ik heb lol in nieuwe oplossingen bedenken voor problemen in de organisatie; ik mag me graag richten op zaken, die ontwikkeld moeten worden en ik coach graag mensen naar een hoger niveau van functioneren. Als ik daarmee bezig ben, vliegt de dag voorbij en kom ik glimmend thuis. Ik ben redelijk goed met cijfers en financiën, heb een hekel aan vergaderingen, die zich voortslepen tussen notulen en rondvraag en kom ’'s avonds doodmoe thuis als ik dat weer een dag mag doen. Kortom, ik kan mijn competentielijstje als manager wel zelf maken.
Laten we dus onze talenten gaan gebruiken, in teams gaan denken en profiteren van de vele lessen van Belbin (teamrolmanagement), MBTI of enneagram en alle kleurenleren, die we intussen hebben.
Ik geef hier eerst de tips voor de medewerker, die een leuke baan wil en in mijn volgende blog voor de manager, die een gemotiveerd team wil.
1. Je sterke punten zijn niet altijd de zaken waar je goed in bent.
Dus zoek uit wat jouw echte talenten zijn. Schrijf bv de komende weken op naar welke taken je uitkijkt, waar je zin in hebt, waar je de tijd vergeet en daarna nog energie over hebt. Bij mij bv een blog schrijven. Doe dat zowel in werk als privé. Misschien heb je wel meer lol in koken dan in psycholoog zijn. Het voorbeeld is het programma Masterchef, van accountant tot verpleegkundige, allemaal willen ze wat met hun talent koken.
Als je zo twee of drie weken geschreven hebt, ga je zitten en zoek je de patronen. Wat is de kick van al die zaken; het kan gaan over het resultaat of over de samenwerking, over je rol in het geheel, het gevoel van innovatie of de tevredenheid van je klant. Vergelijk welke gelijksoortige taken je meer tevreden maakten en wat het verschil was.
2. Je zwakke punten zijn niet altijd de zaken, waar je slecht in bent.
Het spiegelbeeld van het eerste punt. Ik heb jarenlang spreekangst gehad, maar ik had wel wat te vertellen en als het me gelukt was om een verhaal over het voetlicht te krijgen, was ik zielsgelukkig. Ik ben gaan lesgeven, heb mijn kinderen voorgelezen en verhalen verzonnen en stond regelmatig met knikkende knieën op tijdens een congres om een vraag te stellen.
Als je toch twee weken aan het schrijven bent, maak dan ook dat andere lijstje.
Wat slurpt energie, wat probeer ik het liefst te vermijden of te delegeren, wat zorgt ervoor dat voor de TV ’'s avonds de beste plek is om te zijn, onverschillig wat er te zien is.
3. Schrijf je talenten uit.
Wanneer je in een sollicitatiegesprek vraagt naar iemands kwaliteiten, komen er meestal alleen generalisaties uit.”Ik houd ervan om met mensen (of cijfers) te werken.” Maar niemand weet dan wat je bedoelt. Wat voor mensen? Mongolen of atoomgeleerden, hoerenlopers of keukenzoekers? En hoe precies ziet dat werken eruit? Wil je lesgeven of behandelen, gastvrijheid tonen of zaken verkopen? Maak het zo specifiek mogelijk.
4. Toets je ideeën bij anderen
Als je je rijtje talenten gevonden hebt, check dit dan bij anderen. Zien zij het ook zo? Wat zien ze nog meer? Ben je het daar mee eens. Scherp op basis van de feedback je talentomschrijving verder aan.
5. Kijk hoe je je talenten nog verder kunt ontwikkelen
Volg een cursus, oefen regelmatig, zoek mensen op, die jouw talent ook hebben en leer van ze. Hoe doen ze het, wat denken ze erbij, wat zien, horen en voelen zij als ze hun talent beoefenen? Wat doen ze nog beter of anders dan jij?
6. Ga naar je baas en doe hem een onweerstaanbaar voorstel.
Je weet nu wat je talenten zijn en waar je goed in bent, dus tijd om op je werkplek , in je team en organisatie rond te kijken. Waar liggen de taken, waar jij je talent kwijt kunt. Ben je in cijfers, stel voor, dat jij vooral de administratie gaat doen. Een vriendin van mij bij het UWV vertelde hoe zij de zaken verdeeld hebben. Zij en een collega zijn goed in het benaderen van werkgevers, een ander is goed in wet- en regelgeving, de vierde krijgt een kick van het begeleiden van zieken EN zo hebben ze alle taken verdeeld. Het gevolg: een hoog productief team en iedereen heeft meer lol in zijn werk. Natuurlijk blijven er nog wat hopeloze klusjes over, die hebben ze zo goed mogelijk verdeeld. Ik gebruik ook hier de wet van Pareto, 80% werken in je talenten, dan zijn die 20% dat je niet doet, waar je goed in bent een eitje.
En hun baas? Die snapt het niet, bromt op zijn tijd, maar is uiteindelijk best tevreden.
7. Kijk verder dan je neus lang is
Als je je zo langzaam maar zeker ontwikkelt volgens je talenten, wordt je er steeds beter in en mag je je langzamerhand wel een specialist noemen. Dat kan voldoende zijn, maar je kunt natuurlijk ook verder kijken. In welke functies kun je nog verder komen met je talen? Moet je je eigen nieuwe functie zelf bedenken en voorstellen, dat jij die nieuwe baan gaat invullen? Dat kan in je eigen organisatie of ergens anders. Weet dat je in het voordeel bent in elk sollicitatie als je goed kunt vertellen EN kunt aantonen, dat je ergens een kei in bent.
8. Trap niet in de competentievalkuil
Besteed in je volgende POP-gesprek vooral aandacht aan wat wel goed gaat en hoe dat verder te ontwikkelen is en in taken is om te zetten. Vergeet die verhalen waar iedereen in het team hetzelfde moet zijn. Robots en identieke medewerkers stammen nog uit het begin van de industriële revolutie. Kijk maar naar Charlie Chaplin in “Modern Times”. Zorg dat 80% van het gesprek over je kwaliteiten gaat en 20% over je manco's.
9. Geniet, geniet, geniet
Als je doet wat je leuk vindt, geniet je zelf en krijg je energie. Straal dat ook uit, als het al niet vanzelf gaat. Vier je successen en geef krediet aan alle anderen, die het mogelijk maken dat jij je talenten mag botvieren.
Maar het is ook ontzettend slaapverwekkend.
Competenties in beeld brengen, woordenboeken maken, eeuwige discussies wat nu de kerncompetenties zijn van de organisatie en de medewerker, hoe competenties elkaar overlappen.
Ho, ho, maar het is veel flexibeler dan die ooit geweldige oude functie-omschrijvingen. Die voldoen niet meer, want de wereld daarbuiten en die van de organisatie verandert voortdurend en dan is een functie te statisch en een competentieprofiel is dan veel dynamischer.
Laat me niet lachen. Als ik in de zorg rondkijk, is de functie van 80% van de medewerkers (daar hebben we Pareto weer) nauwelijks verandert in de afgelopen 5 jaar. De afwashulp, de verzorgende, de secretaresse, de dokter… doen ze nu veel anders dan toen? De computers zijn sneller, er moet soms meer geadministreerd en overlegd worden, maar in de kern, geen verandering.
Wees eens eerlijk: wanneer heb je voor het laatst naar je functiebeschrijving gekeken?
Ik deed het in een baan gemiddeld 2,3 keer: aan het begin om te weten wat ik ongeveer moest doen, als ik meer salaris wilde en die keren, dat ik een arbeidsconflict kreeg.
En competenties? De meesten van ons weten heel goed waar ze goed en minder goed in zijn, waar ze een hekel aan hebben en wat ze graag doen. Wanneer de balans naar de leuke dingen doorslaat, heb je een leuke baan, anders is het worstelen.
Dus is de grote vraag: hoe zorg ik ervoor, dat ik de interessante klussen krijg en van de rest verschoond blijf.
Want dat is het volgende nadeel van competenties: ze werken nauwelijks op teamniveau, alleen individueel.
Een tijdje geleden gaf ik een lezing voor facilitair managers en startte met de vraag: “Zou Bert (van Marwijk) ook aan competentiemanagement doen?“
Ik zag dat voor al voor me.”Hé, Robin (van Persie), ik zie dat jij niet goed bent in keepen, daar moeten we een ontwikkelgesprek over houden en dan krijg jij een mooie POP!” En zo stond Robin de volgende keren op doel (gelukkig alleen in de oefenpotjes).
Stel dat u alleen maar die taken zou doen, die u leuk vindt, waar u energie van krijgt, wat zou dat voor uw productiviteit, uw energie en uw ziekteverzuim betekenen?
Voor mij zou het een wereld van verschil maken. Ik heb lol in nieuwe oplossingen bedenken voor problemen in de organisatie; ik mag me graag richten op zaken, die ontwikkeld moeten worden en ik coach graag mensen naar een hoger niveau van functioneren. Als ik daarmee bezig ben, vliegt de dag voorbij en kom ik glimmend thuis. Ik ben redelijk goed met cijfers en financiën, heb een hekel aan vergaderingen, die zich voortslepen tussen notulen en rondvraag en kom ’'s avonds doodmoe thuis als ik dat weer een dag mag doen. Kortom, ik kan mijn competentielijstje als manager wel zelf maken.
Talentmanagement als alternatief.
Laten we dus onze talenten gaan gebruiken, in teams gaan denken en profiteren van de vele lessen van Belbin (teamrolmanagement), MBTI of enneagram en alle kleurenleren, die we intussen hebben.
Ik geef hier eerst de tips voor de medewerker, die een leuke baan wil en in mijn volgende blog voor de manager, die een gemotiveerd team wil.
Negen tips voor de medewerker
1. Je sterke punten zijn niet altijd de zaken waar je goed in bent.
Dus zoek uit wat jouw echte talenten zijn. Schrijf bv de komende weken op naar welke taken je uitkijkt, waar je zin in hebt, waar je de tijd vergeet en daarna nog energie over hebt. Bij mij bv een blog schrijven. Doe dat zowel in werk als privé. Misschien heb je wel meer lol in koken dan in psycholoog zijn. Het voorbeeld is het programma Masterchef, van accountant tot verpleegkundige, allemaal willen ze wat met hun talent koken.
Als je zo twee of drie weken geschreven hebt, ga je zitten en zoek je de patronen. Wat is de kick van al die zaken; het kan gaan over het resultaat of over de samenwerking, over je rol in het geheel, het gevoel van innovatie of de tevredenheid van je klant. Vergelijk welke gelijksoortige taken je meer tevreden maakten en wat het verschil was.
2. Je zwakke punten zijn niet altijd de zaken, waar je slecht in bent.
Het spiegelbeeld van het eerste punt. Ik heb jarenlang spreekangst gehad, maar ik had wel wat te vertellen en als het me gelukt was om een verhaal over het voetlicht te krijgen, was ik zielsgelukkig. Ik ben gaan lesgeven, heb mijn kinderen voorgelezen en verhalen verzonnen en stond regelmatig met knikkende knieën op tijdens een congres om een vraag te stellen.
Als je toch twee weken aan het schrijven bent, maak dan ook dat andere lijstje.
Wat slurpt energie, wat probeer ik het liefst te vermijden of te delegeren, wat zorgt ervoor dat voor de TV ’'s avonds de beste plek is om te zijn, onverschillig wat er te zien is.
3. Schrijf je talenten uit.
Wanneer je in een sollicitatiegesprek vraagt naar iemands kwaliteiten, komen er meestal alleen generalisaties uit.”Ik houd ervan om met mensen (of cijfers) te werken.” Maar niemand weet dan wat je bedoelt. Wat voor mensen? Mongolen of atoomgeleerden, hoerenlopers of keukenzoekers? En hoe precies ziet dat werken eruit? Wil je lesgeven of behandelen, gastvrijheid tonen of zaken verkopen? Maak het zo specifiek mogelijk.
4. Toets je ideeën bij anderen
Als je je rijtje talenten gevonden hebt, check dit dan bij anderen. Zien zij het ook zo? Wat zien ze nog meer? Ben je het daar mee eens. Scherp op basis van de feedback je talentomschrijving verder aan.
5. Kijk hoe je je talenten nog verder kunt ontwikkelen
Volg een cursus, oefen regelmatig, zoek mensen op, die jouw talent ook hebben en leer van ze. Hoe doen ze het, wat denken ze erbij, wat zien, horen en voelen zij als ze hun talent beoefenen? Wat doen ze nog beter of anders dan jij?
6. Ga naar je baas en doe hem een onweerstaanbaar voorstel.
Je weet nu wat je talenten zijn en waar je goed in bent, dus tijd om op je werkplek , in je team en organisatie rond te kijken. Waar liggen de taken, waar jij je talent kwijt kunt. Ben je in cijfers, stel voor, dat jij vooral de administratie gaat doen. Een vriendin van mij bij het UWV vertelde hoe zij de zaken verdeeld hebben. Zij en een collega zijn goed in het benaderen van werkgevers, een ander is goed in wet- en regelgeving, de vierde krijgt een kick van het begeleiden van zieken EN zo hebben ze alle taken verdeeld. Het gevolg: een hoog productief team en iedereen heeft meer lol in zijn werk. Natuurlijk blijven er nog wat hopeloze klusjes over, die hebben ze zo goed mogelijk verdeeld. Ik gebruik ook hier de wet van Pareto, 80% werken in je talenten, dan zijn die 20% dat je niet doet, waar je goed in bent een eitje.
En hun baas? Die snapt het niet, bromt op zijn tijd, maar is uiteindelijk best tevreden.
7. Kijk verder dan je neus lang is
Als je je zo langzaam maar zeker ontwikkelt volgens je talenten, wordt je er steeds beter in en mag je je langzamerhand wel een specialist noemen. Dat kan voldoende zijn, maar je kunt natuurlijk ook verder kijken. In welke functies kun je nog verder komen met je talen? Moet je je eigen nieuwe functie zelf bedenken en voorstellen, dat jij die nieuwe baan gaat invullen? Dat kan in je eigen organisatie of ergens anders. Weet dat je in het voordeel bent in elk sollicitatie als je goed kunt vertellen EN kunt aantonen, dat je ergens een kei in bent.
8. Trap niet in de competentievalkuil
Besteed in je volgende POP-gesprek vooral aandacht aan wat wel goed gaat en hoe dat verder te ontwikkelen is en in taken is om te zetten. Vergeet die verhalen waar iedereen in het team hetzelfde moet zijn. Robots en identieke medewerkers stammen nog uit het begin van de industriële revolutie. Kijk maar naar Charlie Chaplin in “Modern Times”. Zorg dat 80% van het gesprek over je kwaliteiten gaat en 20% over je manco's.
9. Geniet, geniet, geniet
Als je doet wat je leuk vindt, geniet je zelf en krijg je energie. Straal dat ook uit, als het al niet vanzelf gaat. Vier je successen en geef krediet aan alle anderen, die het mogelijk maken dat jij je talenten mag botvieren.
Abonneren op:
Posts (Atom)