ZIT U LEKKER?Maak een boeiende organisatie voor zittende en nieuwe medewerkers.

Met dit motto werden zo'n 50 mensen welkom geheten op de netwerkbijeenkomst van Z-netwerk op 10 februari jl. De locatie was opnieuw het prachtige kasteel Waardenburg. De kasteelheer Wim Croes van Brederijn van Spaendonck had samen met Frank Mulder gezorgd voor twee boeiende inleiders.
Een boeiend onderwerp. We gaan naar een toekomst met grote krapte op de arbeidsmarkt en steeds meer zorgvragers. Er moeten in deze kabinetsperiode nog 12.000 extra verpleegkundigen bijkomen. De sector staat onder zware financiële druk, efficiencyslagen en bezuinigingen zijn aan de orde van de dag. Veel zorgmedewerkers geven in onderzoek aan, dat ze niet gelukkig zijn in de zorg en overwegen de sector te verlaten. Ik had dus hoge verwachtingen.

Jan Aghina

Jan Aghina, bestuursadviseur, voormalig directeur van de NVZD, arts met een brede bestuurservaring in zorg en bedrijfsleven trapte af met het toekomstscenario. Minder personeel, instroom vooral allochtonen, rondom 2020 zullen alle schoolverlaters nodig zijn voor de zorg.
Hoe gaan we tekorten voorkomen via vergroting van de instroom, vermindering van de uitstroom en verhogen van het rendement van de verpleegkundige?
Om met de laatste te beginnen: uit Europees onderzoek blijkt, dat er in Nederland twee keer zoveel handen aan het bed zijn vergeleken met omringende landen. Dus, aldus Aghina, daar valt nog een grote slag te slaan.
Verpleegkundigen doen maar 50% van de tijd verpleegkundig werk, hoofdverpleegkundigen doen 70% van de tijd niets. Zijn conclusie is duidelijk, dat kan efficiënter.
Waarom verlaten mensen de zorg? Aghina noemt 5 belangrijke factoren:
* verlies van autonomie ten gevolge van bureaucratie en permanente noodzaak tot verantwoording,
* de bureaucratische ratrace,
* een te grote caseload,
* gebrek aan respect van en voor elkaar, patiënten en de omgeving
* lage waardering,
* (para-)medisch wangedrag en onprofessioneel handelen

Zijn eerste oplossing, uitgaande van de Paretoverdeling in personeel, heet dan ook: Weg met de
2 % disfunctionerende medewerkers.Daarbij maakt hij niet duidelijk of dit voor alle geledingen en lagen van de organisatie geldt. En als dat onvoldoende is, kan ook de volgende 2% vertrekken.
Hoe vind je die 5%? Systematisch werken met 360 0-feedback en andere HRM-instrumenten.
Daarmee worden we hopelijk verlost van het onprofessionele handelen.
Efficiency slagen zijn verder nog te maken in de gehele zorglogistiek en in redesign la Porter.

Maar hoe houden we nu de medewerker vast in de organisatie. Evenals Kjeld Aij verwijst Aghina naar de kenmerken van de huidige Y-generatie. De jeugd, die vrije tijd en een prettig leven belangrijk vindt, daar wel geld voor nodig heeft, maar zich niet gebonden voelt aan een werkgever. Die jongere kent in zijn loopbaan gemiddeld acht werkgevers en bepaalt zelf wat hij waar wil doen. De kunst is hen te binden en te boeien en dat gaat niet alleen met geld.
Het advies is een excellente organisatie te creëren met een duidelijke visie en heldere waarden. Geef mensen de kans zich te ontwikkelen en te leren, maak een merk als organisatie, leer uit het verleden van bijvoorbeeld Philips.
Onderscheid je ook door iets extra, bijvoorbeeld door gemaksdiensten te verlenen, zoals kinderopvang, was-, stoom- en strijkservice.
Wees trots op je medewerkers en laat dat weten, zodat zij ook trots kunnen zijn op de organisatie waar ze werken.

Echt vernieuwend? Ik denk, dat de paradigmaverandering van werknemer naar medewerker al lang is ingezet in de zorg. De volgende verandering is die naar intrapeneur, de werkaannemer, die onderneemt. De slag, die de komende 10 jaar gemaakt moet worden.
Aghina gaat daarbij vooral uit van de noodzakelijke slagen in de ziekenhuiswereld. Hoe de caresector dit alles moet aanpakken, is minder duidelijk.

Kjeld Aij

Aij is hoofd operatiekamers van het VUmc, verpleeg- en bedrijfskundige. Grootstedelijk, veel concurrentie van andere ziekenhuizen en (zorg-) organisaties, complexe en belastende zorg.
Zijn verhaal centreerde zich met name op het krijgen en behouden van de Y-generatie, de leeftijdsgroep van 8 tot 31 jaar. In 2014 vormt die generatie 47% van de arbeidsmarkt.
Het gaat hen om geld, zelfontplooiing, kennis opdoen en betekenis en daar moet de werkgever op aan sluiten, wil hij deze groep bereiken. Is er te weinig uitdaging of geen goede werksfeer, dan denkt de Y-mens over opstappen.
Maar ook de oudere generatie vraagt aandacht. Gaan we straks 66-jarige OK-verpleegkundigen aantreffen? Enerzijds hebben ouderen de ervaring en zijn het de cultuurdragers, anderzijds dreigen burn-out en verouderde kennis in een omgeving, waar de veranderingen snel gaan en de werkdruk alleen maar toeneemt. Ieder jaar worden nu 2 miljoen biomedische artikelen gepubliceerd. De vraag is dus wat we NU moeten doen om medewerkers ook op lange termijn vitaal houden en hun kennis te actualiseren. Aij pleit met Weggeman voor het creéren van T-profielen, een combinatie van generalisme en specialisme. De eerste 5 jaar in een baan besteedt de medewerker aan een (super-)specialisme, daarna is er een combinatie met generalistisch werken. Hij doet dit onder meer door OK- en SEH personeel uit te wisselen.
Dat vraagt op alle manieren een nieuwe vorm van managen en dienend leiding geven.
Ook Aij noemt het belang van boeien en binden. (Zie ook mijn verslag van de vorige netwerkbijeenkomst met dezelfde thema's)
Elementen in het binden zijn goed werkgeverschap, eerlijkheid, inspelen op verschillen in leeftijd en cultuur, talentmanagement, een opdracht aanbieden i.p.v. een baan en oog voor de work/life balans. De manager praat minder over efficiency en functiebeschrijvingen en meer waarden, zoals elkaar vertrouwen, trots, passie en plezier.

Conclusie

Meer dan ooit is er behoefte aan Human Resource Management, maar dan wel die vorm, waar de uniciteit van het individu gezien en gewaardeerd wordt, waar dienend leiderschap en oog voor de hele mens, de werkaannemer, cruciaal is. Het vraagt volwassenheid in de relatie met een medewerker, die het in de toekomst zeker in de zorg meer voor het zeggen krijgt.
Dat vraagt zowel in vorm als inhoud een totaal nieuwe aanpak.
Deze week zond ik dit citaat naar een aantal collega's, die zich met talentmanagement bezighouden. Mijn vraag aan u, lezer, is: "Is uw organisatie al op weg om dit paradigma te leven?”
If Google were a person, what kind of person would it be?
Business psychologist Douglas LaBier has an interesting take on that question.
Google displays the model of a psychologically healthy adult in today's world, LaBier wrote in an article in The Washington Post. Googles corporate culture and management practices depend upon qualities like transparency, flexibility and collaboration with diverse people; non-defensiveness, informality, a creative mind-set and nimbleness, all aimed at aggressively competing for clear goals within a constantly evolving environment.”


Siebo Hakse, adviseur en interim-manager
Als artikel verschenen in Z-netwerk, maart 2011

The Obvious Choice

Case Studies

Het recyclingbedrijf, handelend in schroot, had een probleem. Door steeds strenge eisen van de overheid en kostenstijging door inflatie kwam het bedrijfsresultaat steeds meer onder druk te staan. De bruto winst in harde munt per levering was vrijwel constant en het bedrijf zat op de grenzen van de capaciteit. Waren grote investeringen nodig? Zou dit helpen?

De lange zoektocht naar extra capaciteit begon. Het was van groot belang, want de schrootwerf was vol, waardoor processen vertraging dreigden op te lopen. De stijgende overheadkosten absorbeerden een steeds groter deel van de bruto-marge. Het ruimte gebrek op de werf zou er wel eens toe kunnen leiden dat “spontaan” (dus niet-ingeplande) aangeboden vrachten misschien geweigerd zouden moeten worden. En dat terwijl de concurrent slechts een paar straten verderop zat. In deze branche werd omzet bepaald door de hoeveelheden “die je uit de markt kan trekken”. Vrachten naar de concurrent sturen? De gedachte alleen al…

Ik overdacht de mogelijkheden om de capaciteit te vergroten; er werd immers een advies verwacht.

Wanneer je aan het eind van de dag nog steeds een wachtrij met min of meer dringende klussen hebt, dan is de eerste reflex om voor overwerk te kiezen. Dit werd al regelmatig gedaan, dus er was weinig ruimte voor en bovendien bood het geen structurele oplossing. Een ander alternatief zou zijn om in ploegen te gaan werken, maar dit was niet toegestaan binnen de huidige vergunningen. Nieuwe vergunningen zouden op veel andere punten ook nieuwe eisen meebrengen die weer grote investeringen zouden eisen. Dit was dus geen haalbare optie. Bovendien waren er tal van operationele bezwaren.

Het schroot dat de werf verlaat, wordt in containers geladen met behulp van een kraan. De kraan pakt een hap schroot van de voorraad, legt het op de grond, twee of drie sorteerders halen de “vreemde” bestanddelen eruit, waarna het schroot door de kraan weer opgepakt en in de container wordt gegooid. Gedurende dit hele proces is de beschikbaarheid van de kraan noodzakelijk. We hadden er drie. Redelijk nauwkeurige berekeningen hadden ons geleerd dat de directe kosten van een kraan met de bijhorende mankracht, de machinist en twee sorteerders € 125 per uur waren. Ik weet waarom dit op deze wijze door mijn voorganger was berekend, maar het gegeven was een eigen leven gaan leiden. Het was dus redelijk frustrerend om te zien dat een dergelijk relatief goedkope uitbreiding van de capaciteit door andere, niet beïnvloedbare, zaken werd tegengehouden.

De aanschaf van een extra kraan zou ook een nieuwe vergunning vergen en gaf bovendien het risico van (ongedekte) overcapaciteit. De totale capaciteit zou immers met 33% toenemen.

Toch moest de omloopsnelheid op de werf omhoog. De hogere bruto-marge was nodig voor een gezonde financiële toekomst. En, niet minder belangrijk, voor de bescherming van de marktpositie.

Deze uitdaging overdenkend ijsbeerde ik door mijn kantoor dat uitzicht gaf over de werf. Het liep tegen de middag en er was een gezonde activiteit. Kranen draaiden rond en wanneer het schroot in de container vlakbij aangestampt werd, trilde de vloer van mijn kantoor licht mee. Het was het gevoel van bedrijvigheid.

Plotseling werd het stil en het trillen hield op. Het was half één en de mannen gingen schaften en klaverjassen. De werf lag erbij alsof Tita-tovenaar hem stilgelegd had. Na drie kwartier kwamen de heren weer naar buiten. De kranen werden gestart. Er werd echter nog niet gesorteerd en geladen. Eén van de kranen reed naar de weegbrug waar ook de dieselpomp was en werd afgetankt, een klusje dat een kwartier duurde. De andere kranen reden rond en ruimden de restanten van de ochtend op en deden allerlei andere klusjes. De sorteerders liepen rond, rookten hun sjekkies en wachtten tot de kranen weer beschikbaar waren om het laden/sorteren te hervatten. Gedurende drie kwartier (alle drie de kranen moesten tanken) was men druk met de kranen, liepen er zes mannen voor het mooi rond, maar er werd geen waarde gecreëerd.

Raar eigenlijk, dacht ik, terwijl de mannen lunchten wachtten de kranen en nu de kranen tanken, hun lunch, wachten de mannen. Waarom doen ze het niet tegelijk?

Voortbordurend op deze gedachte, zag ik plotseling een mogelijkheid om de tijd waarin waarde gecreëerd wordt met drie kwartier te verlengen. Wanneer we elders op de werf twee of drie man aanwijzen die later gaan lunchen en tijdens de lunchpauze van de anderen de opruimwerkzaamheden doen, de kranen aftanken en ervoor zorgen dat men om kwart over één weer full speed van start kan gaan, dan winnen we dus drie kwartier productie tijd zonder extra kosten. Bij een werkdag van 8 uur is dit bijna 9,5%. Een stijging van de brutomarge met 9,5 procentpunt is indrukwekkend. Wat betekent dit voor de netto-winst? Het begint mij te duizelen. Er zijn geen extra kosten, dus de extra bruto-marge is netto-winst? Had Goldratt toch gelijk? Is het zo simpel? Over hoeveel geld hebben we het? De snelste berekening is simpelweg om de brutowinst per uur te berekenen: dat is dus €1200 per uur. In drie kwartier is het dus € 900; dit gedurende 260 dagen is dus bijna een kwart miljoen… Te mooi om waar te zijn.

Ik heb die middag de algemeen directeur enthousiast op de hoogte gesteld van mijn bevindingen. Hij keek mij verbaasd aan, schudde zijn hoofd en zei: “Het is nog geen vrijdagmiddag en je hebt toch al aan de borrel gezeten?” Een wat meer gestructureerde uitleg leidde tot de beslissing om het een maand lang te testen en de resultaten nauwkeurig te volgen.

Het resultaat bevestigde de theorie. Het was eigenlijk te simpel om over op te scheppen. Wij hebben de oorzaak van de resultaat verbetering meerdere malen aan ons moederbedrijf moeten uitleggen. Sinds die tijd betekent TOC voor mij niet alleen Theory of Constraints maar ook, en misschien wel meer, “The Obvious Choice”.

Toch houdt het verhaal hier niet op. Niet lang nadat wij de wijzigingen tot standaard gedrag gepromoveerd hadden, hoorde ik de keurmeester tegen de werfbaas zeggen: “Die vracht die net binnen kwam, die was van een beroerde kwaliteit. Daar hebben we een uur extra sorteertijd voor nodig. Ik heb € 250 van de rekening afgetrokken, dus daar houden we mooi € 125 extra aan over.” (Zoals gezegd waren de directe kosten van een kraan met sorteerploeg € 125 per uur).

“Ben ik gek? Draai ik door? Of klopt dit echt niet?” vroeg ik mij af. Wij geven een uur productietijd, dus de kans om € 400 aan waarde te creëren op, in ruil voor € 250… en noemen dat een “goeie deal”.

Om een lang verhaal kort te maken: vanaf dat moment was de “strafkorting” voor onvoldoende kwaliteit € 400-500 per extra uur. Hierdoor steeg de kwaliteit dermate dat er meer vrachten direct naar onze afnemers kon. Hierdoor nam onze handelscapaciteit nog meer toe.

Uit dit verhaal blijkt dat een goede beslissing, het volgen van een nieuwe gedachte, tot extra onvermoede voordelen kan leiden. Gewoon door de veronderstelde “facts of life” even naast je neerleggen…

Mooi hè?

En welke vanzelfsprekendheden gelden in uw bedrijf?

Wilt u het weten, kom dan naar onze training over TOC.....

Klik hier voor de schematische weergave (de CRT) van dit verhaal. Tijdens de training bij Creative Trainers leert u hoe dergelijke CRT's te construeren.

Gert Laman

Zorgpad: efficiënt door het ziekenhuis heen

Steeds meer ziekenhuizen leggen ‘zorgpaden’ aan: vaste trajecten die alle patiënten met een bepaalde aandoening afleggen. Zo zijn ze eerder het ziekenhuis weer uit. En nog beter ook.
‘Ik dacht: wat Toyota kan, dat moet een ziekenhuis toch ook kunnen. Daarom propageer ik de aanleg van zorgpaden in ziekenhuizen,’ zegt econoom Guus Schrijvers, hoogleraar volksgezondheid aan het UMC Utrecht, in NrcHandelsblad van 26 februari.
Nicolette Huiskes, medisch adviseur van zorgverzekeraar CZ, zegt in de krant over de zorgpaden: “Een zorgverzekeraar die zorg inkoopt, wil weten wat een ziekenhuis precies doet, hoe de behandeling eruitziet, of het resultaat goed is, of patiënten tevreden zijn. Tot een paar jaar geleden was daar geen taal voor.”
Die taal is ondertussen overgewaaid uit Japan en Amerika. Nederlandse ziekenhuizen zijn aan het toyotiseren, ze worden lean, of volgen sixsigma-procedures voor de kwaliteit- en tijdbewaking. Steeds vaker leggen artsen en verpleegkundigen alles vast in zorgpaden. Een patiënt die aan een pad begint krijgt van tevoren te horen welke behandeling hij krijgt, hoe lang hij onderweg is, welke gevaren hij loopt en wat hij aan resultaat kan verwachten. De zorg is hierdoor sneller en efficiënter, en de wachttijden voor patiënten zijn korter.

28 februari 2011, bron: ZM magazine

Zorgpaden moeten echter wel goed in relatie staan met wat er verder in het ziekenhuis gebeurt.
Het komt regelmatig voor, dat snelle zorgpaden leiden tot vertraging in een ander deel van de behandelprocessen.

Dwarsdenker

Maak van jouw LinkedIn profiel geen Plofkip.

Bijgaande column is van de hand van collega creative traInerGert Laman.


Het gezegde “hardlopers zijn doodlopers” is bij iedereen bekend. Tenminste… we weten allemaal wat het betekent. Helaas is dit gegeven vaak wijsheid achteraf en realiseren wij ons tijdens het te-harde-lopen de strekking van deze wijsheid niet.

Groei hoort een natuurlijk proces te zijn. Het tempo van de groei is vaak bepalend voor kwaliteit en te snelle groei levert vaak ongemakken en andere nadelen op. Wat dacht je van de volgende voorbeelden:
Hout van een boom uit een kouder klimaat is vaak harder dan het hout van dezelfde soort boom uit een veel warmer klimaat. Dit is dankzij de tragere groei.
Een tiener die (te) hard groeit kan groeipijnen krijgen door dat de ontwikkeling van pezen en spieren de groei van het skelet niet bijhoudt.
Last but not least: de plofkip. Dit zijn kippen die zodanig zijn doorgefokt dat ze zo snel groeien dat ze na gemiddeld 42 dagen "slachtrijp'"zijn. Deze ongehoord snelle groei veroorzaakt vaak hartproblemen. Vleeskuikens lopen daardoor het risico letterlijk dood te groeien.

Lukraak “linken” met Jan en alleman1 levert een groot netwerk op, maar over de kwaliteit valt te twisten. Hier zijn al heel veel discussies over geweest. Die wil ik niet herhalen. Het gaat mij nu om de oprechte vraag van een aantal “veel-linkers”: “Maar je wilt toch je netwerk uitbreiden en nieuwe contacten hebben toch de potentie om een zakenrelatie te worden?”.
In de basis is dit waar. Je zal dus wel binnen deze onbekenden in jouw netwerk het kaf van het koren moeten onderscheiden. Omdat het wat moeilijk wordt om binnen jouw connectie-overzicht in LinkedIn een rubricering aan te brengen, zal het inzicht in contacten en passanten niet veel groter worden.
De waarde van LinkedIn voor jouw netwerk ligt voor een groot deel in de mogelijkheid om gezamenlijke relaties te ontdekken en je te laten introduceren bij anderen. Oppervlakkigheid van de relatie met de connectie is een rechtstreekse bedreiging hiervoor. Wanneer je met iedereen “linkt” dan groeit jouw netwerk wel lekker snel, net als de kip, maar verliest in hetzelfde tempo zijn waarde en zal door inefficiëntie voortijdig aan zijn eind komen. Net als de plofkip.

Een selectie aan de poort zou een uitkomst zijn. Idealiter zou je een onbekende tot op zekere hoogte moeten leren kennen voor je hem of haar tot jouw netwerk toelaat. Hoe doe je dat zonder te “connecten”?

Laten we eens inzoomen op één van de gebieden waar linken met onbekenden veel voorkomt: in veel groepen wordt een oproep gedaan om “direct te linken”. Het argument hiervoor is: wij zijn lid van dezelfde groep dus we moeten wel iets gemeen hebben. Afhankelijk van de aard van de groep kan dit waar zijn. Maar was het nu niet juist de reden om lid van de groep te worden? En wanneer wij automatisch met alle leden connecten, waar blijft de waarde van dit lidmaatschap dan?

Het is wel degelijk mogelijk om een effectieve selectie aan de poort te maken. Wanneer je lid bent van een groep neem je aan discussies deel. Tenminste als je een actieve netwerker bent. In deze discussies zal je ongetwijfeld regelmatig waardevolle standpunten van anderen lezen. Je kunt zo’n persoon makkelijk gaan volgen door op “Follow Pietje” te clicken. De activiteiten van deze persoon komen dan in de updates die je krijgt en op jouw “LinkedIn Home” te staan. Hierdoor krijg je een beeld van de persoon en wanneer hij of zij een waardevolle aanvulling blijkt te zijn voor jouw netwerk, dan stuur je de uitnodiging om te connecten. En wanneer je in deze uitnodiging uitlegt waarom je wilt connecten, dan is de start van de relatie oneindig veel waardevoller dan wanneer je je beperkt tot de duidelijke massa-industrie met de standaard LinkedIn uitnodigingstekst.

Een weloverwogen strategie voor het uitbreiden van je netwerk zal degelijker vruchten opleveren dan de oppervlakkige benadering.

Op de website van Creative Trainers heb ik deze blog en een schemaatje beschikbaar gemaakt.
Volg hiervoor deze link: PLOFKIP

Huidig bedrijfsbeleid hindert social media recruitment

Uit een wereldwijd onderzoek van Stepstone blijkt dat het huidige bedrijfsbeleid en het gebrek aan kennis over sociale media de werving van nieuwe medewerkers in de weg staan.

Ondanks een groeiende behoefte aan personeel zijn er nog drempels voor het inzetten van sociale media als LinkedIn, Hyves en Facebook bij de werving. En dat terwijl 82% van de werkzoekenden zegt open te staan voor benadering via sociale media. Sociale media zijn ook nog eens zeer geschikt voor het opbouwen en onderhouden van contacten met potentiële medewerkers in een talentpool.
 
Van de onderzochte werkgevers geeft 60% aan reeds sociale media in te zetten als wervingskanaal. Nog eens een kwart van de werkgevers verwacht dit te gaan doen in de nabije toekomst. Toch zegt 28% dat bedrijfsbeleid, zoals het beperken van de toegang tot social media-sites een drempel opwerpt voor het inzetten van deze media in de recruitmentmiddelenmix. Maar de grootste barrière blijkt het gebrek aan kennis over (de toegevoegde waarde van) social media. Door liefst 69% van de respondenten wordt dit als een groot probleem gezien. En daarmee mist een werkgever dus kansen om talentvolle sollicitanten aan te trekken:
Enkele andere resultaten uit het onderzoek:

• Van de respondenten die gebruik maken van social media bij de werving van personeel geeft 83% aan voorkeur te hebben voor LinkedIn, op grote afstand gevolgd door Facebook (46%) en Twitter (33%).


• Sociale media zijn voor belangrijk voor (Employer) Branding (74%) en het direct zoeken naar nieuwe medewerkers (61%).


• Op plaats drie staat het contact onderhouden met kandidaten (55%).

Van de organisaties die sociale media inzetten geeft 75% aan dat succesvol is geworven via social media. Het kanaal blijkt vooral effectief voor vacatures in IT, marketing en sales.
Slechts 15% van de werkgevers bekijkt tijdens een sollicitatieprocedure het social media-profiel van de sollicitant. 45% doet dit ‘wel eens’.
Vier op de tien werkgevers kijkt nooit naar het profiel van een sollicitant.
De uitkomsten van het onderzoek, evenals een link naar een whitepaper met de onderzoeksresultaten (gegevens invullen verplicht), zijn te vinden op de site van Stepstone.

21-feb 2011
Door Marco Hendrikse

Met Creative Trainers ondersteunen wij organisaties in het opzetten en uitvoeren van een effectief Social Media beleid.

Sint Willibrord

De eerste en belangrijkste stappen in mijn carrière heb ik in de psychiatrie gemaakt.
In mijn studietijd verdiende ik de kost in de jeugdhulpverlening en het vakantiegeld in de zwakzinnigenzorg, maar tijdens mijn studie raakte ik gefascineerd door de dunne grens tussen normaal en gezond, -het was het begin van de anti-psychiatrie- en had mijn scriptie geschreven over de psychiatrie in de DDR, waardoor ik ongeveer de eerste was, die het begrip rehabilitatie introduceerde.

Natuurlijk had ik als gezonde, linkse jongen dienst geweigerd. In die tijd kreeg je uitstel, waardoor mijn beide broers later alsnog het land gediend hebben. Je moest een bezwaarschrift schrijven en kreeg een gesprek met een psychiater. Nadat ik een felle discussie had uitgevochten met het ministerie van Defensie, overigens zonder geweld te gebruiken, over het recht van vrije artsenkeuze en wie de rekening dan moest betalen, had de Minister besloten de gang langs de psychiater over te slaan.

Mijn kansen om S-5 (geestelijk niet ok) te krijgen, waren daarmee verbeurd. Ik mocht een bezwaarschrift schrijven en kreeg vervolgens een uitnodiging om voor de Commissie te verschijnen. Aldus kwam ik in het voorjaar van 1980 in een morsig gebouw in Den Haag, waar een select gezelschap van gedrags- en defensiedeskundigen mij opwachtte. Onder het genot van een slap bakje koffie, gezeten op een keukenstoel uit de jaren '50 belandden wij al snel in een geanimeerde discussie over de dreiging uit het Oosten en de dank, die wij verschuldigd waren aan onze Overzeese bevrijders. Hoewel wij het daarover in grote lijnen eens waren, was dat voor mij onvoldoende reden om 's lands wapenrok aan te trekken.
Daarop besloten de Heren -dames trof je toen nog niet aan in het leger- de zaak persoonlijk te maken met de vraag: “Stel u voor, u loopt 's avonds met uw vriendin -homofilie was mij blijkbaar vreemd of hen onbekend- door het Oosterpark -één van de heren kende Groningen- met een pistool in uw zak en wordt aangevallen door enkele mannen met snode plannen. Wat doet u?”
Gelukkig had ik een training ondergaan bij de VVD, de Vereniging van Dienstweigeraars, en was ik op deze vraag voorbereid.

Ik bezwoer hen, dat ik nooit met een geladen pistool over straat ga, maar zij hielden stug vol, dat ik deze verbeelding moest accepteren. Ook mijn overwegingen, dat ik geen vriendin had en 's avonds niet door donkere parken ging op advies van mijn ouders werden weggewuifd. Daarna restte mij slechts de discussie over het verband tussen dienstplicht en persoonlijke agressie. Toen ik daarmee de resterende tijd gevuld had, heb ik moeten toegeven, dat ik het niet wist en dat er kans was, dat ik een schot in de lucht zou afvuren. Natuurlijk schrikte dat de vileine mannen niet af, waarna ik imaginair in elkaar ben geslagen en ook mijn vriendin verbeeldingsrijk mishandeld is.
Veertien dagen later kreeg ik een brief, dat ik twee maanden later, direct na mijn doctoraal, verwacht werd in het Centraal Archief om aldaar de schriftelijke nalatenschap van diverse ministers in passende dozen te bergen en op planken weg te zetten. Ik had nog niet van Wikileaks gehoord, dus trok dat aanbod mij niet aan en ging op zoek naar een alternatief.
Ongelukkig met dat vooruitzicht pakte ik de Volkskrant en vond na enkele weken een vacature voor een sociotherapeut in het psychiatrisch ziekenhuis St. Willibrord in Heiloo. Ik kreeg een baan als stafmedewerker activiteitentherapie.

Daar heb ik kennis mogen maken met Klaas van Rozendaal, de vader van de cabaretier, en met de broeders van Onze Lieve Vrouwe van Lourdes, die dit gesticht hadden opgericht, maar daarover een andere keer.

Dit is mijn laatste column voor Z-netwerk. De redactie kiest voor minder columns, dus ik ga op zoek naar een ander medium, waar ik mijn ideeën en gedachten kwijt kan.

Hoe Caiway met klanten en klachten omgaat

Aan: de directie van CAIW
Naaldwijk

Geachte heer/ mevrouw,

hierbij wil ik een klacht indienen over de wijze, waarop uw organisatie de afgelopen 3 maanden met mij als klant is omgegaan.
Daartoe geef ik u een tijdsbalk van de eerste klacht op 18 november 2010 tot het laatste telefoongesprek op 3/2/2011.

• 19/11: ik heb geen enkele verbinding en moet mobiel de helpdesk bellen. Na 3 kwartier gewacht te hebben, ben ik aan de beurt. Men neemt acte van mijn vraag en zal het doorgeven aan Harderwijk.

Daarop stuur ik bijgaande mail naar Caiway:

• Gistermiddag (18-11) had ik een storing op internet en telefonie. Ik belde de helpdesk, 8 wachtenden voor me. Dat heeft 1.25 uur geduurd voordat ik contact kreeg. Aangezien ik mobiel moest inbellen, een forse aanslag op mijn telefoonrekening. Ik vind het slecht dat de technische service zo slecht bereikbaar is (dit was niet de eerste keer, dat het lang duurde) en verzoek u waar te leveren voor mijn abonnementsgeld.
  Tevens verzoek ik u een passende vergoeding voor het verlies aan tijd en geld, dat ik geleden heb door deze abominabele service.


• Er volgt een automatisch gegenereerd bericht, zodat ik mij op 25/11 genoodzaakt zie een reminder te sturen.


• 29/11 nog steeds geen reactie na 10 dagen. Ik stuur bijgaande mail: Graag zou ik vandaag een reactie hebben op mijn klacht. Zo niet, dan is dit het einde van mijn contract.


• 1/12 krijg ik een bevestiging van mijn klacht (welke is niet duidelijk meer) en de belofte binnen 4 (VIER) weken te reageren.


• 2/12 krijg ik een bevestiging, dat mijn contract per 31/12 beëindigt.


• 3/12 ontvang ik het volgende bericht: “Hartelijk dank voor uw bericht van dinsdag 30 november jl. Graag willen wij u nader informeren. Helaas hebben we te maken met een grote drukte op onze helpdesk, waarvoor onze excuses. Wij zijn momenteel druk bezig om dit op te lossen. Onze medewerkers proberen iedere klant zo goed mogelijk te helpen. Indien u in het keuzemenu uw klantcode intoetst, wordt u hoger in de wachtrij geplaatst, waardoor u sneller aan de beurt bent.
  (Wat ik dus gedaan had! )U belt onze internet helpdesk tegen lokaal tarief, als u belt met een vaste lijn. Belt u met een mobiele telefoon, dan brengt uw mobiele provider daar nog extra kosten voor in rekening.


• 3/12 stuur ik de volgende reply: “ik denk dat ik deze maar instuur voor de volgende HELP van Youp van ´t Hek.
  Om te beginnen, de klantcode heb ik ingetoetst en was dus 8-e in de rij. Ten tweede was mijn klacht dat ik geen verbinding had en dus niet kon telefoneren, dus moest ik wel terugvallen op mobiel, dat is dus 5 kwartier mobiel bellen.
  Ten derde is de wachttijd bij de helpdesk al het hele jaar formidabel en was dit niet de eerste keer, dat ik lang mocht wachten, maar dit sloeg wel alles tot nu toe. Ben ik daarvoor al jaren trouwe klant? De openingstijden van uw helpdesk ken ik, ook een van mijn klachten, want als er iets 's avonds gebeurt, ben je in de aap gelogeerd.
  Kortom, ik voel me zo'n klant die als melkkoe gebruikt wordt en die met dit soort smoesjes het bos in gestuurd. Ik vraag hierbij nogmaals om een tegemoetkoming in de kosten!
  Als ik dan nog 7 dagen moet wachten op dit antwoord, want mijn eerste mail was direct op vrijdag, heb ik gegeten en gedronken.
  Boos,


• 6/12 Caiway: “Zoals gezegd hebben we te maken met drukte op de helpdesk. Caiway is ook op andere manieren te bereiken, u kunt een e-mail sturen naar de helpdesk, of desnoods een brief. De helpdesk is s’avonds geopend tot 21.00 om u te helpen. Het spijt ons zeer dat dit voor u niet afdoende is geweest, maar wij gaan niet over tot het vergoeden van de kosten.”


• 6/12 Hakse: “Dan bent u een klant kwijt”


• 7/12 Caiway: “Volgens mijn gegevens had u uw abonnementen bij Caiway al opgezegd. Zoals eerder aan u gemeld, geven wij geen vergoeding voor het bellen naar onze helpdesk.

Tweede bedrijf:

• 13/12 Hakse: graag zie ik mijn abonnement beeindigd per 31 januari 2011. Is dit mogelijk?


• 13/12 Caiway: U heeft uw abonnementen al op een eerder moment opgezegd per 31 januari 2011. Hierin hebben wij geen wijzigingen aangebracht.


• 21/12 Caiway: U geeft aan storing te hebben in de ontvangst van uw internet.
  Deze storing in uw internetverbinding wordt veroorzaakt door een centrale storing, welke inmiddels verholpen is. Dit is dus 5 weken na dato!


• 1/1: Geen telefoon, geen internet


• 2/1 Hakse: Ik ben sinds 1-1-11 mijn telefoon en mijn email kwijt. FOUTJE?


• 3/1 Caiway: “Tot mijn spijt heb ik u verkeerd geïnformeerd betreffende de einddatum van uw abonnementen bij Caiway. De einddatum is in onze administratie 31 december 2010, geen 31 januari 2010. Ik bied u daarvoor mijn excuses aan. Vanwege de overgang naar een nieuwe administratie is het ook niet mogelijk om per direct of op korte termijn het abonnement weer te activeren. Het spijt mij dat ik u geen ander bericht kan sturen,


• 3/1 telefonisch contact met Customercare: Ik ben voor mijn bedrijf afhankelijk van mail en internet. Mijn vraag is wat zij aan het door Caiway gecreëerde probleem gaat doen. Na 3x excuses en dat zij niets gaat doen, ben ik flink kwaad. Ik constateer geen bereidheid om de zaak op te lossen.


• 3/1 Hakse: ik ben intussen naar mijn andere provider gegaan met de vraag om versneld op te leveren. Dit blijkt deze week mogelijk. Wel zou ik graag alle mail naar tao@kabelfoon.nl en s.hakse@kabelfoon.nl alsnog ontvangen. Kan dit geregeld worden, bv via mijn Caiway (als dat weer bereikbaar is).


• 6 of 7/1: Mevr. Olsthoorn belt en ik heb voor het eerst een normaal gesprek, waarin alles op alles gezet wordt om de zaak op te lossen. Ik zal opnieuw mijn account krijgen.


• 7/1: Nieuw wachtwoord, werkt niet.


• 11/1: Nieuw wachtwoord over de post, blijkt niet te werken.


• 12/1 Hakse mail: Dank voor uw pogingen van gister en maandag om mij te bereiken. Helaas waren het drukke overlegdagen. Zelf gister 2x gebeld, maar zelfs met 0 wachtenden voor me, ging ik beide keren voor resp. 7 en 8 minuten on hold. Vanmorgen opnieuw gebeld en het na 10 minuten opgegeven. Gister heb ik het donderdag(?) verstuurde nieuwe wachtwoord ontvangen en raad u eens: OOK DAT WERKT NIET, NOCH VOOR MIJN OUTLOOK NOCH VOOR WEBMAIL. Het is nu de 12-e dag, dat ik geen e-mail via Caiway kan ontvangen en ik ben het nu zat.
  Mijn voorstel: alle mail in mijn mailbox p.o. doorzetten naar mijn andere emailadressen. Een permanente doorstuurvoorziening tot het eind van de maand. De rest regel ik wel met directie en Youp.


• 12/1 Caiway: Hartelijk dank voor uw e-mail. Het is fijn om van u te horen.
  Ik heb uw verzoek doorgestuurd. Wanneer ik terugkoppeling heb ontvangen informeer ik u. Ook waarom het wachtwoord niet werkt. Wij hebben intern dit ook uitgeprobeerd én een nieuw wachtwoord aangemaakt. Ook dit wachtwoord deed het niet.
  In het proces van aanmaken wachtwoord heeft een collega een foutieve brief geprint. Deze wordt via het automatisch proces aan u gezonden, echter u kunt deze gelijk weggooien.
  U geeft aan inmiddels een andere aanbieder te hebben. Uw abonnementen worden zoals eerder afgesproken per 31 januari a.s. beëindigd. Wel wil ik u erop attenderen dat dan uw telefoonnummer ook vervalt. Indien u uw telefoonnummer wenst te behouden moet u deze voor 31 januari a.s. laten porteren via een andere provider.


• 12/1: Een wachtwoord, dat werkt. Alleen niets gevonden in mijn mailbox. Waar is alles gebleven?


• 13/1: Brief Caiway over beeindiging telefonie.


• 13/1: Brief Caiway: belofte mail tot 1/3/2011 door te zetten naar mijn nieuwe email. Abonnementsgeld van december en januari zal vergoed worden.


• 25/1: brief Caiway over de factuur van februari, die wel betaald moet worden.


• 28/1 Hakse via mail: Geachte mevrouw Olsthoorn, u had mij toegezegd, dat tao@kabelfoon.nl in de lucht zou blijven tot 1/3/11. Ik heb intussen klachten gehad van klanten en ook zelf via een testmail geconstateerd, dat mail niet aankomt. Ik ben dus nu alle mail van januari kwijt. Graag per direct actie om dit alsnog te realiseren. Daarnaast krijg ik per 25/1/11 informatie over de rekening van februari. Dit is niet wat u mij beloofd hebt.


• 31/1 brief Caiway over de kosten van het beeindigen van de telefonie i.v.m. geleverde apparatuur.


• 3/2 helpdesk gebeld, omdat ik geen reactie op mijn mail krijg. Men had mijn mail ingesteldals @caiway en niet @kabelfoon. Sorry, wordt omgezet. Testmail gestuurd en waarachtig, @caiway komt aan.

Ik heb mijn tevergeefse pogingen om telefonisch contact te krijgen maar buiten dit relaas gehouden.

Mijn vraag aan u is nu heel simpel:
1. Vindt u dit klantvriendelijk?
2. Wat gaat u doen aan de kosten, die ik gemaakt heb met bellen, mailen en door het totaal verdwijnen van mijn mail over de afgelopen 5 weken?

Met intussen weinig vriendelijke groeten,


Siebo Hakse