De invloed van sociale media op het netwerk van ondernemers is gering. Slechts 5% van de ondervraagden vindt zijn klanten voornamelijk via netwerksites.
Dit blijkt uit de ondernemerspoll met de vraag 'Ik vind mijn klanten voornamelijk via..' op MijnBedrijf.nl, waaraan 1103 personen deelnamen.
Een ruime meerderheid van 66% gaf aan klanten vooral via mond-tot-mondreclame te vinden. Opvallend is dat op netwerkevenementen het minste succes wordt behaald: slechts 3% van de ondernemers doet daar regelmatig nieuwe werkcontacten op. Ook via print advertenties vindt maar 3% van de ondervraagden, klanten.
Mond-tot-mondreclame : 66%
Print advertenties : 3%
Online advertenties : 10%
Netwerkevenementen : 3%
Sociale media : 5%
Anders... : 13%
Bron: Telegraaf
donderdag 2 juni 2011
woensdag 1 juni 2011
Onthutsing over lasten PGB
Lezers reageren onthutst op onze berichtgeving rond de PGB. Het feit dat veel PGB-houders niet alleen op hun PGB maar ook op alle mogelijke andere manieren worden “gepakt”, kwetst diep.PGB-houders ondergaan een stapeling van bezuinigingen en kortingen.
Daarbij richtte veel kritiek zich op bezuinigingen op het PGB, wat op zichzelf ene pijnlijk verschijnsel is. In het artikel kwam echter ook naar voren dat niet alleen die bezuinigingen een rolspelen maar de stapeling van kortingen en bezuinigingen waarmee de PGB-houder veelal te maken heeft. Die kortingen en bezuinigingen liggen ook nog al eens buiten het directe PGB-budget.
Het lijkt er vaak op dat de overheid niet eens doorziet welke gevolgen haar maatregelen hebben voor bepaalde specifieke groepen. De kritiek op de mate waarin PGB-houders met kortingen worden geconfronteerd , komt niet alleen uit de hoek van de cliënten zelf maar ook van hulpverleners. De laatsten zien er bijvoorbeeld een belemmering in voor mogelijke cliënten om zich bij hen te melden. Er wordt ook op gewezen dat van het totale AWBZ-budget maar ééntiende bij het PGB terechtkwam.
Duidelijk blijkt uit de reacties dat de mensen een tweedeling van de maatschappij vrezen waarin arm en rijk steeds verder uit elkaar groeien. Tot die arme onderklasse gaat een groot deel van de PGB-houders behoren als alle kortingen en bezuinigingen doorgaan. Zoals gewoonlijk snijdt de samenleving zichzelf daarmee in de vingers omdat er een toevlucht zal volgen naar duurdere zorgvoorzieningen.
Bron: Thuiszorgnieuws
Commentaar; En hoe verwacht de minister om echt 2 miljard te bezuinigen? Mantelzorgers vallen uit, clienten kiezen voor intramurale zorg. Komend jaar nog de overheveling van de functie begeleiding naar de AWBZ, het inkrimpen van de WSW en het verdwijnen van de Wajong. Marx zou zeggen Totale Verelendung van de onderklasse.
Ik vind dit a-sociaal en dom.
Dwarsdenker
Daarbij richtte veel kritiek zich op bezuinigingen op het PGB, wat op zichzelf ene pijnlijk verschijnsel is. In het artikel kwam echter ook naar voren dat niet alleen die bezuinigingen een rolspelen maar de stapeling van kortingen en bezuinigingen waarmee de PGB-houder veelal te maken heeft. Die kortingen en bezuinigingen liggen ook nog al eens buiten het directe PGB-budget.
Het lijkt er vaak op dat de overheid niet eens doorziet welke gevolgen haar maatregelen hebben voor bepaalde specifieke groepen. De kritiek op de mate waarin PGB-houders met kortingen worden geconfronteerd , komt niet alleen uit de hoek van de cliënten zelf maar ook van hulpverleners. De laatsten zien er bijvoorbeeld een belemmering in voor mogelijke cliënten om zich bij hen te melden. Er wordt ook op gewezen dat van het totale AWBZ-budget maar ééntiende bij het PGB terechtkwam.
Duidelijk blijkt uit de reacties dat de mensen een tweedeling van de maatschappij vrezen waarin arm en rijk steeds verder uit elkaar groeien. Tot die arme onderklasse gaat een groot deel van de PGB-houders behoren als alle kortingen en bezuinigingen doorgaan. Zoals gewoonlijk snijdt de samenleving zichzelf daarmee in de vingers omdat er een toevlucht zal volgen naar duurdere zorgvoorzieningen.
Bron: Thuiszorgnieuws
Commentaar; En hoe verwacht de minister om echt 2 miljard te bezuinigen? Mantelzorgers vallen uit, clienten kiezen voor intramurale zorg. Komend jaar nog de overheveling van de functie begeleiding naar de AWBZ, het inkrimpen van de WSW en het verdwijnen van de Wajong. Marx zou zeggen Totale Verelendung van de onderklasse.
Ik vind dit a-sociaal en dom.
Dwarsdenker
vrijdag 20 mei 2011
Rondetafelgesprek over de Verstandelijk gehandicaptenzorg
Soms heb ik zelf niet meer in de gaten, hoeveel ik schrijf.
Hierbij nog een bijdrage uit Z-netwerk, nr, 12, december 2010
Hierbij nog een bijdrage uit Z-netwerk, nr, 12, december 2010
maandag 16 mei 2011
Zorglandschap 2.0, de zorg over 10 jaar
Gepubliceerd in Z-netwerk, mei 2011
Alleen al, dat het Z-netwerk gelukt was om Jeurissen als directe adviseur van de Minister van VWS, te strikken, maakte zijn aanwezigheid bijzonder. Hij startte dan ook met de opmerking, dat hij niet per definitie het standpunt van het Ministerie weergaf, maar primair zijn eigen mening.
Hij startte met het kerndilemma voor de overheid, de reële groei in diverse sectoren van nu tot 2015.
Duidelijk blijkt, dat dit scenario ongewenst is. We geven nu bijna 10 % van ons BNP uit aan zorg, waarvan 4 % aan langdurige zorg. Binnen 15 jaar is de minimumloner het grootste deel van zijn inkomen kwijt aan gezondheidszorg. Als we dit niet willen dan wordt dus een nog zwaarder beroep gedaan op het solidariteitsbeginsel. Gezondheid wordt onbetaalbaar. We moeten levens en kosten sparen.
In een kwadrant met op de ene as kwaliteit en de andere betaalbaarheid, schetst Jeurissen een scala aan deeloplossingen. Enerzijds gaat het dan om voorkomen van medische fouten en wachttijden, anderzijds om ziektemanagement, substitutie en het voorkomen van complicaties.
Gelukkig komt er steeds meer zicht op de kwaliteit van de zorg. We weten nu, dat afhankelijk van de organisatie zaken als therapietrouw, ziekenhuisinfecties en overlijdenskansen sterk wisselen. Er zijn dus veel kansen om te leren, zoals ook Huppes in zijn verhaal aantoont.
Jeurissen gaf een aantal ideeën aan, hoe de kosten van de zorg in te perken:
Kortom, het Zorglandschap van Jeurissen bestaat uit meer 1,5-lijns basiscentra. Daar zijn naast huisartsenzorg kleine ingrepen mogelijk, wordt hard gewerkt aan preventie, zelfmanagement en therapietrouw en komen alle chronische patiënten.
Vervolgens komen de ziekenhuizen met toenemende specialisatie in bulk-operaties. Daarboven komt dan de laag met topklinische zorg, hoge specialisatie, kennisuitwisseling en R&D.
Een aantal van deze ontwikkelingen zijn nu al zichtbaar in het beleid, maar de implementatie kost veel tijd en moeite, zowel in het politieke als het maatschappelijke en zorgkrachtenveld.
Er zullen keuzes gemaakt worden, bv rond specialisatie en het laten verdwijnen van functies. Een ziekenhuis opheffen is vele malen lastiger dan functies verbieden. Een overheid of verzekeraar, die dit dwingend oplegt, ervaart weerstand.
Er wordt te weinig geleerd van best practices, bv van organisaties als Kaiser, Mayo of Maccabi health (en dit wordt door Huppes onderschreven).
De kwaliteitsvraag wordt te weinig gesteld.
Het financieringsstelsel moet nog verder op de schop: prospectieve en gemengde beloning, selectieve contracten, risicodragend investeren
Geen numerus fixus of clausus in opleidingen, etc.
Huppes zet zwaar in met zijn klachten over de huidige Nederlandse gezondheidszorg. Deze gaat vooral uit van wat er al is, vernieuwt maar langzaam, is aanbodgestuurd, kijkt te weinig naar het effect. De kennisvernieuwing die er is, verdwijnt (Organon/ MSD) , er wordt te weinig geleerd.
Beide inleidingen leverden veel discussie op met voor mij als belangrijkste de vraag of de toenemende behandelbaarheid van vele ziekten en aandoeningen en de daarmee toenemende levensverwachting niet de kosten van de zorg omhoog jaagt. Daarin speelt mee, dat de meeste zorgkosten in de laatste 1 1/2 jaar van een mensenleven gemaakt worden en dat onvoldoende wordt nagegaan of de lengte van een leven gelijk is aan de kwaliteit van leven. Of technologische vernieuwingen zoals Huppes aangeeft, voldoende kostenbesparing opleveren, blijft voorlopig de vraag. Een overheid, die in korte kabinetsperioden en polderend, zeer wisselend optreedt in bijvoorbeeld preventie van alcohol, vetgebruik of bio-induistrie of in marktdenken, creert geen duidelijke koers naar de toekomst. Met de vraag of niet behandelen, zeker bij ouderen, ook een optie is, betraden we de ethiek en werd het gesprek nog gecompliceerder.
Al met al kregen we een fraaie sight-seeing in het zorglandschap van de toekomst.
Siebo Hakse is organisatie-adviseur, interim-manager en schrijver
Als aanhanger van het denken van Goldratt, ben ik altijd op zoek naar het kernconflict in complexe systemen. In de geneeskunde zijn de symptomen de oppervlakkige kenmerken van de onderliggende ziekte. In ziekenhuizen is er een permanent conflict tussen de artsen, die elke zieke optimaal en tegen elke prijs willen behandelen, en de managers, die binnen financiële grenzen willen werken om zo de organisatie op lange termijn te laten overleven.
In de samenleving gaat het conflict tussen de burger, die het recht heeft om zijn leven op zijn manier in te richten en de overheid, die om de belangen van alle burgers te behartigen, de vrijheden van het individu inperkt.
Zo gingen mijn gedachten, rijdend op de A2, op de terugweg van opnieuw een boeiende bijeenkomst van Z-netwerk. Met zo'n 50 anderen was ik weer gastvrij onthaald door Wim Croesen op spookkasteel Waardenburg om daar te discussiëren over de toekomst van de zorg in Nederland en daarbuiten.
De sprekers, Patrick Jeurissen en Wim Huppes, namen ons mee op een boeiende expeditie in het Zorglandschap van de toekomst.
Jeurissen, clustercoördinator strategie/kennis bij de directie Macro-economische vraagstukken en arbeidsvoorwaardenbeleid van het Ministerie van VWS ging met name in op het vraagstuk van de betaalbaarheid van de ziekenhuiszorg in de toekomst en hoe de overheid haar rol daarbij ziet in het spel van dwang en markt.
Huppes, internist, filosoof, bedrijfskundig adviseur en schrijver, behandelde met veel vuur de mogelijkheden van de patiënt om zelf sturing te geven, mede gebruik makend van sociale en internationale netwerken.
Patrick Jeurissen
Alleen al, dat het Z-netwerk gelukt was om Jeurissen als directe adviseur van de Minister van VWS, te strikken, maakte zijn aanwezigheid bijzonder. Hij startte dan ook met de opmerking, dat hij niet per definitie het standpunt van het Ministerie weergaf, maar primair zijn eigen mening.
Hij startte met het kerndilemma voor de overheid, de reële groei in diverse sectoren van nu tot 2015.
Duidelijk blijkt, dat dit scenario ongewenst is. We geven nu bijna 10 % van ons BNP uit aan zorg, waarvan 4 % aan langdurige zorg. Binnen 15 jaar is de minimumloner het grootste deel van zijn inkomen kwijt aan gezondheidszorg. Als we dit niet willen dan wordt dus een nog zwaarder beroep gedaan op het solidariteitsbeginsel. Gezondheid wordt onbetaalbaar. We moeten levens en kosten sparen.
In een kwadrant met op de ene as kwaliteit en de andere betaalbaarheid, schetst Jeurissen een scala aan deeloplossingen. Enerzijds gaat het dan om voorkomen van medische fouten en wachttijden, anderzijds om ziektemanagement, substitutie en het voorkomen van complicaties.
Gelukkig komt er steeds meer zicht op de kwaliteit van de zorg. We weten nu, dat afhankelijk van de organisatie zaken als therapietrouw, ziekenhuisinfecties en overlijdenskansen sterk wisselen. Er zijn dus veel kansen om te leren, zoals ook Huppes in zijn verhaal aantoont.
Jeurissen gaf een aantal ideeën aan, hoe de kosten van de zorg in te perken:
- Vermindering van het tekort aan bepaalde functies (bv OK-personeel) gecombineerd met loonmaatregelen en productiviteitsverbetering.
- Effectief ziektemanagement en meer gepersonaliseerde medicijnverstrekking en bewaking.
- Substitutie naar 1-e lijnszorg, medicijnen ipv opereren, invoering van alle vormen van e-health.
- Optimaliseren van de medische kwaliteit: patiëntenlogistiek, veiligheid, beperking van fouten en complicaties.
Kortom, het Zorglandschap van Jeurissen bestaat uit meer 1,5-lijns basiscentra. Daar zijn naast huisartsenzorg kleine ingrepen mogelijk, wordt hard gewerkt aan preventie, zelfmanagement en therapietrouw en komen alle chronische patiënten.
Vervolgens komen de ziekenhuizen met toenemende specialisatie in bulk-operaties. Daarboven komt dan de laag met topklinische zorg, hoge specialisatie, kennisuitwisseling en R&D.
Een aantal van deze ontwikkelingen zijn nu al zichtbaar in het beleid, maar de implementatie kost veel tijd en moeite, zowel in het politieke als het maatschappelijke en zorgkrachtenveld.
Er zullen keuzes gemaakt worden, bv rond specialisatie en het laten verdwijnen van functies. Een ziekenhuis opheffen is vele malen lastiger dan functies verbieden. Een overheid of verzekeraar, die dit dwingend oplegt, ervaart weerstand.
Er wordt te weinig geleerd van best practices, bv van organisaties als Kaiser, Mayo of Maccabi health (en dit wordt door Huppes onderschreven).
De kwaliteitsvraag wordt te weinig gesteld.
Het financieringsstelsel moet nog verder op de schop: prospectieve en gemengde beloning, selectieve contracten, risicodragend investeren
Geen numerus fixus of clausus in opleidingen, etc.
Wim Huppes
Huppes zet zwaar in met zijn klachten over de huidige Nederlandse gezondheidszorg. Deze gaat vooral uit van wat er al is, vernieuwt maar langzaam, is aanbodgestuurd, kijkt te weinig naar het effect. De kennisvernieuwing die er is, verdwijnt (Organon/ MSD) , er wordt te weinig geleerd.
Zijn eerste voorbeeld is de behandeling van diabetes 2, waar in Nederland nauwelijks verbetering in optreedt.
Tegelijk blijkt de Mayo-kliniek in Canada in staat 90% van de patiënten te genezen, maar in Nederland wordt dit niet opgepikt en de overheid speelt hierin geen enkele rol.
Als tweede voorbeeld pakt hij het rigide werken volgens richtlijnen. Daarbij vindt geen onderzoek plaats naar de effectiviteit.
Bij Kaiser permanente, een Californisch bedrijf, dat de eerste en tweede lijn geïntegreerd heeft, onderzoekt men continu of het volgen van de richtlijn het gewenste effect heeft, en of artsen, die bewust afwijken, gelijk hebben. Dus een permanente integratie van behandelen en onderzoek als basis voor verbetering en aanpassing.
Huppes pleit voor een “technologie push”in de medische wetenschap.
Allereerst door invoering van genoomchips, waarbij het hele DNA van patiënten op chip gezet wordt en zo kan worden vergeleken met het DNA van anderen, gezond en ziek. Zo kan veel nauwkeuriger bepaald worden waar op de keten het probleem zit. Gelijke diagnoses blijken verschillende oorzaken te hebben, er wordt gefocust op de dieper liggende oorzaken en op een gen gebaseerde farmacologie. Daardoor kunnen de kosten omlaag en nemen de kansen van de patiënt toe.
Waar liggen de kansen voor de patiënt?
Huppes refereert aan de social media revoluties, zoals we die de afgelopen maanden gezien hebben in Noord-Afrika. Patiënten uit de hele wereld kunnen zich via social media verenigen en samen een voldoende grote groep vormen om onderzoek en behandelexperimenten mogelijk te maken en de opgedane kennis daarover weer snel te delen.
Zo is Elizabeth Vroom moeder van een zoon met Duchenne spierdystrofie, een erfelijke ziekte waarbij jongens/mannen de ziekte hebben en meisjes/vrouwen draagster zijn. Omdat de ziekte bij 1 op de 4000 jongens voorkomt, was onderzoek lastig en niet rendabel.
Zij heeft een internationaal register opgericht, waar lijders aan deze ziekte zijn opgenomen, en het daarmee mogelijk gemaakt, dat internationaal onderzoek op gang is gekomen.
Via DNA onderzoek en RNA-interferentie blijkt het nu mogelijk de kwaliteit van leven van Duchenne patiënten te verbeteren.
Gelijksoortige internationale ontwikkelingen zijn bijvoorbeeld de behandeling van spinale spieratrofie en progeria.
Wanneer we het hebben over het Zorglandschap 2.0 van Huppes, dan gaan we op reis naar een medische wetenschap, waar in de toekomst ingrepen in DNA en RNA normaal worden, waar patiënten de nationale grenzen van de zorg doorbreken door zich mondiaal te verenigen en zich mondiaal laten behandelen. Hooggespecialiseerde zorg zal zich niet alleen binnen, maar ook over de landsgrenzen ontwikkelen. Nu al kun je je voor diverse aandoeningen beter en goedkoper laten behandelen in het buitenland, maar is er verzet van overheid en verzekeraars.
Of Nederland daarin een rol gaat spelen, gegeven de afbraak van wetenschappelijk onderzoek is voor Huppes de vraag.
Conclusie
Beide inleidingen leverden veel discussie op met voor mij als belangrijkste de vraag of de toenemende behandelbaarheid van vele ziekten en aandoeningen en de daarmee toenemende levensverwachting niet de kosten van de zorg omhoog jaagt. Daarin speelt mee, dat de meeste zorgkosten in de laatste 1 1/2 jaar van een mensenleven gemaakt worden en dat onvoldoende wordt nagegaan of de lengte van een leven gelijk is aan de kwaliteit van leven. Of technologische vernieuwingen zoals Huppes aangeeft, voldoende kostenbesparing opleveren, blijft voorlopig de vraag. Een overheid, die in korte kabinetsperioden en polderend, zeer wisselend optreedt in bijvoorbeeld preventie van alcohol, vetgebruik of bio-induistrie of in marktdenken, creert geen duidelijke koers naar de toekomst. Met de vraag of niet behandelen, zeker bij ouderen, ook een optie is, betraden we de ethiek en werd het gesprek nog gecompliceerder.
Al met al kregen we een fraaie sight-seeing in het zorglandschap van de toekomst.
Siebo Hakse is organisatie-adviseur, interim-manager en schrijver
maandag 2 mei 2011
Het verhaal van de gouden Boeddha.
In 1957 moest een klooster in Thailand verhuizen. Een groep monniken kreeg de taak een reusachtige Boeddha, die gemaakt was van klei, te verplaatsen. Terwijl ze daarmee bezig waren, zag één van de monniken plotseling een scheur in het Boeddhabeeld. De monniken waren bang dat ze het Boeddhabeeld zouden beschadigen en besloten daarom een dag te wachten alvorens verder te gaan met hun taak. Toen de nacht viel liep één van de monniken naar het reusachtige beeld om te kijken of alles goed was. Hij scheen met zijn lantaren over de gehele Boeddha. Op het moment dat het licht op de scheur viel, zag hij iets weerspiegelen. De monnik werd nieuwsgierig, pakte de hamer en de beitel en begon stukjes klei van het Boeddhabeeld af te slaan. Naarmate hij meer klei wegsloeg werd de Boeddha helderder. Nadat de monnik uren had gewerkt, keek hij in verbazing op en zag hij een prachtige, puur gouden Boeddha voor hem staan. Historici denken dat de Boeddha enkele honderden jaren daarvoor door de Thaise monniken was bedekt met klei toen Birmese leger hen aanvielen. Zij bedekte de Boeddha met klei zodat hij niet zou worden gestolen. Tijdens de overval op het klooster werden alle monniken gedood. Pas in 1957, toen monniken het beeld verplaatst werd de grote schat ontdekt. Net als de Boeddha beschermt onze buitenschil ons tegen de wereld; onze echte schat ligt binnen in ons verborgen onder een laag klei. We hoeven alleen de moed op te brengen om onze buitenste schil stukje bij beetje weg te slaan zodat onze ware kern naar buiten kan treden.
dinsdag 19 april 2011
ZIT U LEKKER?
Maak een boeiende organisatie voor zittende en nieuwe medewerkers.
Met dit motto werden zo'n 50 mensen welkom geheten op de netwerkbijeenkomst van Z-netwerk op 10 februari jl. De locatie was opnieuw het prachtige kasteel Waardenburg. De kasteelheer Wim Croes van Brederijn van Spaendonck had samen met Frank Mulder gezorgd voor twee boeiende inleiders.
Een boeiend onderwerp. We gaan naar een toekomst met grote krapte op de arbeidsmarkt en steeds meer zorgvragers. Er moeten in deze kabinetsperiode nog 12.000 extra verpleegkundigen bijkomen. De sector staat onder zware financiële druk, efficiencyslagen en bezuinigingen zijn aan de orde van de dag. Veel zorgmedewerkers geven in onderzoek aan, dat ze niet gelukkig zijn in de zorg en overwegen de sector te verlaten. Ik had dus hoge verwachtingen.
Jan Aghina, bestuursadviseur, voormalig directeur van de NVZD, arts met een brede bestuurservaring in zorg en bedrijfsleven trapte af met het toekomstscenario. Minder personeel, instroom vooral allochtonen, rondom 2020 zullen alle schoolverlaters nodig zijn voor de zorg.
Hoe gaan we tekorten voorkomen via vergroting van de instroom, vermindering van de uitstroom en verhogen van het rendement van de verpleegkundige?
Om met de laatste te beginnen: uit Europees onderzoek blijkt, dat er in Nederland twee keer zoveel handen aan het bed zijn vergeleken met omringende landen. Dus, aldus Aghina, daar valt nog een grote slag te slaan.
Verpleegkundigen doen maar 50% van de tijd verpleegkundig werk, hoofdverpleegkundigen doen 70% van de tijd niets. Zijn conclusie is duidelijk, dat kan efficiënter.
Waarom verlaten mensen de zorg? Aghina noemt 5 belangrijke factoren:
* verlies van autonomie ten gevolge van bureaucratie en permanente noodzaak tot verantwoording,
* de bureaucratische ratrace,
* een te grote caseload,
* gebrek aan respect van en voor elkaar, patiënten en de omgeving
* lage waardering,
* (para-)medisch wangedrag en onprofessioneel handelen
Zijn eerste oplossing, uitgaande van de Paretoverdeling in personeel, heet dan ook: Weg met de
2 % disfunctionerende medewerkers.Daarbij maakt hij niet duidelijk of dit voor alle geledingen en lagen van de organisatie geldt. En als dat onvoldoende is, kan ook de volgende 2% vertrekken.
Hoe vind je die 5%? Systematisch werken met 360 0-feedback en andere HRM-instrumenten.
Daarmee worden we hopelijk verlost van het onprofessionele handelen.
Efficiency slagen zijn verder nog te maken in de gehele zorglogistiek en in redesign la Porter.
Maar hoe houden we nu de medewerker vast in de organisatie. Evenals Kjeld Aij verwijst Aghina naar de kenmerken van de huidige Y-generatie. De jeugd, die vrije tijd en een prettig leven belangrijk vindt, daar wel geld voor nodig heeft, maar zich niet gebonden voelt aan een werkgever. Die jongere kent in zijn loopbaan gemiddeld acht werkgevers en bepaalt zelf wat hij waar wil doen. De kunst is hen te binden en te boeien en dat gaat niet alleen met geld.
Het advies is een excellente organisatie te creëren met een duidelijke visie en heldere waarden. Geef mensen de kans zich te ontwikkelen en te leren, maak een merk als organisatie, leer uit het verleden van bijvoorbeeld Philips.
Onderscheid je ook door iets extra, bijvoorbeeld door gemaksdiensten te verlenen, zoals kinderopvang, was-, stoom- en strijkservice.
Wees trots op je medewerkers en laat dat weten, zodat zij ook trots kunnen zijn op de organisatie waar ze werken.
Echt vernieuwend? Ik denk, dat de paradigmaverandering van werknemer naar medewerker al lang is ingezet in de zorg. De volgende verandering is die naar intrapeneur, de werkaannemer, die onderneemt. De slag, die de komende 10 jaar gemaakt moet worden.
Aghina gaat daarbij vooral uit van de noodzakelijke slagen in de ziekenhuiswereld. Hoe de caresector dit alles moet aanpakken, is minder duidelijk.
Aij is hoofd operatiekamers van het VUmc, verpleeg- en bedrijfskundige. Grootstedelijk, veel concurrentie van andere ziekenhuizen en (zorg-) organisaties, complexe en belastende zorg.
Zijn verhaal centreerde zich met name op het krijgen en behouden van de Y-generatie, de leeftijdsgroep van 8 tot 31 jaar. In 2014 vormt die generatie 47% van de arbeidsmarkt.
Het gaat hen om geld, zelfontplooiing, kennis opdoen en betekenis en daar moet de werkgever op aan sluiten, wil hij deze groep bereiken. Is er te weinig uitdaging of geen goede werksfeer, dan denkt de Y-mens over opstappen.
Maar ook de oudere generatie vraagt aandacht. Gaan we straks 66-jarige OK-verpleegkundigen aantreffen? Enerzijds hebben ouderen de ervaring en zijn het de cultuurdragers, anderzijds dreigen burn-out en verouderde kennis in een omgeving, waar de veranderingen snel gaan en de werkdruk alleen maar toeneemt. Ieder jaar worden nu 2 miljoen biomedische artikelen gepubliceerd. De vraag is dus wat we NU moeten doen om medewerkers ook op lange termijn vitaal houden en hun kennis te actualiseren. Aij pleit met Weggeman voor het creéren van T-profielen, een combinatie van generalisme en specialisme. De eerste 5 jaar in een baan besteedt de medewerker aan een (super-)specialisme, daarna is er een combinatie met generalistisch werken. Hij doet dit onder meer door OK- en SEH personeel uit te wisselen.
Dat vraagt op alle manieren een nieuwe vorm van managen en dienend leiding geven.
Ook Aij noemt het belang van boeien en binden. (Zie ook mijn verslag van de vorige netwerkbijeenkomst met dezelfde thema's)
Elementen in het binden zijn goed werkgeverschap, eerlijkheid, inspelen op verschillen in leeftijd en cultuur, talentmanagement, een opdracht aanbieden i.p.v. een baan en oog voor de work/life balans. De manager praat minder over efficiency en functiebeschrijvingen en meer waarden, zoals elkaar vertrouwen, trots, passie en plezier.
Meer dan ooit is er behoefte aan Human Resource Management, maar dan wel die vorm, waar de uniciteit van het individu gezien en gewaardeerd wordt, waar dienend leiderschap en oog voor de hele mens, de werkaannemer, cruciaal is. Het vraagt volwassenheid in de relatie met een medewerker, die het in de toekomst zeker in de zorg meer voor het zeggen krijgt.
Dat vraagt zowel in vorm als inhoud een totaal nieuwe aanpak.
Deze week zond ik dit citaat naar een aantal collega's, die zich met talentmanagement bezighouden. Mijn vraag aan u, lezer, is: "Is uw organisatie al op weg om dit paradigma te leven?”
If Google were a person, what kind of person would it be?
Business psychologist Douglas LaBier has an interesting take on that question.
Google displays the model of a psychologically healthy adult in today's world, LaBier wrote in an article in The Washington Post. Googles corporate culture and management practices depend upon qualities like transparency, flexibility and collaboration with diverse people; non-defensiveness, informality, a creative mind-set and nimbleness, all aimed at aggressively competing for clear goals within a constantly evolving environment.”
Siebo Hakse, adviseur en interim-manager
Als artikel verschenen in Z-netwerk, maart 2011
Een boeiend onderwerp. We gaan naar een toekomst met grote krapte op de arbeidsmarkt en steeds meer zorgvragers. Er moeten in deze kabinetsperiode nog 12.000 extra verpleegkundigen bijkomen. De sector staat onder zware financiële druk, efficiencyslagen en bezuinigingen zijn aan de orde van de dag. Veel zorgmedewerkers geven in onderzoek aan, dat ze niet gelukkig zijn in de zorg en overwegen de sector te verlaten. Ik had dus hoge verwachtingen.
Jan Aghina
Jan Aghina, bestuursadviseur, voormalig directeur van de NVZD, arts met een brede bestuurservaring in zorg en bedrijfsleven trapte af met het toekomstscenario. Minder personeel, instroom vooral allochtonen, rondom 2020 zullen alle schoolverlaters nodig zijn voor de zorg.
Hoe gaan we tekorten voorkomen via vergroting van de instroom, vermindering van de uitstroom en verhogen van het rendement van de verpleegkundige?
Om met de laatste te beginnen: uit Europees onderzoek blijkt, dat er in Nederland twee keer zoveel handen aan het bed zijn vergeleken met omringende landen. Dus, aldus Aghina, daar valt nog een grote slag te slaan.
Verpleegkundigen doen maar 50% van de tijd verpleegkundig werk, hoofdverpleegkundigen doen 70% van de tijd niets. Zijn conclusie is duidelijk, dat kan efficiënter.
Waarom verlaten mensen de zorg? Aghina noemt 5 belangrijke factoren:
* verlies van autonomie ten gevolge van bureaucratie en permanente noodzaak tot verantwoording,
* de bureaucratische ratrace,
* een te grote caseload,
* gebrek aan respect van en voor elkaar, patiënten en de omgeving
* lage waardering,
* (para-)medisch wangedrag en onprofessioneel handelen
Zijn eerste oplossing, uitgaande van de Paretoverdeling in personeel, heet dan ook: Weg met de
2 % disfunctionerende medewerkers.Daarbij maakt hij niet duidelijk of dit voor alle geledingen en lagen van de organisatie geldt. En als dat onvoldoende is, kan ook de volgende 2% vertrekken.
Hoe vind je die 5%? Systematisch werken met 360 0-feedback en andere HRM-instrumenten.
Daarmee worden we hopelijk verlost van het onprofessionele handelen.
Efficiency slagen zijn verder nog te maken in de gehele zorglogistiek en in redesign la Porter.
Maar hoe houden we nu de medewerker vast in de organisatie. Evenals Kjeld Aij verwijst Aghina naar de kenmerken van de huidige Y-generatie. De jeugd, die vrije tijd en een prettig leven belangrijk vindt, daar wel geld voor nodig heeft, maar zich niet gebonden voelt aan een werkgever. Die jongere kent in zijn loopbaan gemiddeld acht werkgevers en bepaalt zelf wat hij waar wil doen. De kunst is hen te binden en te boeien en dat gaat niet alleen met geld.
Het advies is een excellente organisatie te creëren met een duidelijke visie en heldere waarden. Geef mensen de kans zich te ontwikkelen en te leren, maak een merk als organisatie, leer uit het verleden van bijvoorbeeld Philips.
Onderscheid je ook door iets extra, bijvoorbeeld door gemaksdiensten te verlenen, zoals kinderopvang, was-, stoom- en strijkservice.
Wees trots op je medewerkers en laat dat weten, zodat zij ook trots kunnen zijn op de organisatie waar ze werken.
Echt vernieuwend? Ik denk, dat de paradigmaverandering van werknemer naar medewerker al lang is ingezet in de zorg. De volgende verandering is die naar intrapeneur, de werkaannemer, die onderneemt. De slag, die de komende 10 jaar gemaakt moet worden.
Aghina gaat daarbij vooral uit van de noodzakelijke slagen in de ziekenhuiswereld. Hoe de caresector dit alles moet aanpakken, is minder duidelijk.
Kjeld Aij
Aij is hoofd operatiekamers van het VUmc, verpleeg- en bedrijfskundige. Grootstedelijk, veel concurrentie van andere ziekenhuizen en (zorg-) organisaties, complexe en belastende zorg.
Zijn verhaal centreerde zich met name op het krijgen en behouden van de Y-generatie, de leeftijdsgroep van 8 tot 31 jaar. In 2014 vormt die generatie 47% van de arbeidsmarkt.
Het gaat hen om geld, zelfontplooiing, kennis opdoen en betekenis en daar moet de werkgever op aan sluiten, wil hij deze groep bereiken. Is er te weinig uitdaging of geen goede werksfeer, dan denkt de Y-mens over opstappen.
Maar ook de oudere generatie vraagt aandacht. Gaan we straks 66-jarige OK-verpleegkundigen aantreffen? Enerzijds hebben ouderen de ervaring en zijn het de cultuurdragers, anderzijds dreigen burn-out en verouderde kennis in een omgeving, waar de veranderingen snel gaan en de werkdruk alleen maar toeneemt. Ieder jaar worden nu 2 miljoen biomedische artikelen gepubliceerd. De vraag is dus wat we NU moeten doen om medewerkers ook op lange termijn vitaal houden en hun kennis te actualiseren. Aij pleit met Weggeman voor het creéren van T-profielen, een combinatie van generalisme en specialisme. De eerste 5 jaar in een baan besteedt de medewerker aan een (super-)specialisme, daarna is er een combinatie met generalistisch werken. Hij doet dit onder meer door OK- en SEH personeel uit te wisselen.
Dat vraagt op alle manieren een nieuwe vorm van managen en dienend leiding geven.
Ook Aij noemt het belang van boeien en binden. (Zie ook mijn verslag van de vorige netwerkbijeenkomst met dezelfde thema's)
Elementen in het binden zijn goed werkgeverschap, eerlijkheid, inspelen op verschillen in leeftijd en cultuur, talentmanagement, een opdracht aanbieden i.p.v. een baan en oog voor de work/life balans. De manager praat minder over efficiency en functiebeschrijvingen en meer waarden, zoals elkaar vertrouwen, trots, passie en plezier.
Conclusie
Meer dan ooit is er behoefte aan Human Resource Management, maar dan wel die vorm, waar de uniciteit van het individu gezien en gewaardeerd wordt, waar dienend leiderschap en oog voor de hele mens, de werkaannemer, cruciaal is. Het vraagt volwassenheid in de relatie met een medewerker, die het in de toekomst zeker in de zorg meer voor het zeggen krijgt.
Dat vraagt zowel in vorm als inhoud een totaal nieuwe aanpak.
Deze week zond ik dit citaat naar een aantal collega's, die zich met talentmanagement bezighouden. Mijn vraag aan u, lezer, is: "Is uw organisatie al op weg om dit paradigma te leven?”
If Google were a person, what kind of person would it be?
Business psychologist Douglas LaBier has an interesting take on that question.
Google displays the model of a psychologically healthy adult in today's world, LaBier wrote in an article in The Washington Post. Googles corporate culture and management practices depend upon qualities like transparency, flexibility and collaboration with diverse people; non-defensiveness, informality, a creative mind-set and nimbleness, all aimed at aggressively competing for clear goals within a constantly evolving environment.”
Siebo Hakse, adviseur en interim-manager
Als artikel verschenen in Z-netwerk, maart 2011
maandag 18 april 2011
The Obvious Choice
Case Studies
Het recyclingbedrijf, handelend in schroot, had een probleem. Door steeds strenge eisen van de overheid en kostenstijging door inflatie kwam het bedrijfsresultaat steeds meer onder druk te staan. De bruto winst in harde munt per levering was vrijwel constant en het bedrijf zat op de grenzen van de capaciteit. Waren grote investeringen nodig? Zou dit helpen?
De lange zoektocht naar extra capaciteit begon. Het was van groot belang, want de schrootwerf was vol, waardoor processen vertraging dreigden op te lopen. De stijgende overheadkosten absorbeerden een steeds groter deel van de bruto-marge. Het ruimte gebrek op de werf zou er wel eens toe kunnen leiden dat “spontaan” (dus niet-ingeplande) aangeboden vrachten misschien geweigerd zouden moeten worden. En dat terwijl de concurrent slechts een paar straten verderop zat. In deze branche werd omzet bepaald door de hoeveelheden “die je uit de markt kan trekken”. Vrachten naar de concurrent sturen? De gedachte alleen al…
Ik overdacht de mogelijkheden om de capaciteit te vergroten; er werd immers een advies verwacht.
Wanneer je aan het eind van de dag nog steeds een wachtrij met min of meer dringende klussen hebt, dan is de eerste reflex om voor overwerk te kiezen. Dit werd al regelmatig gedaan, dus er was weinig ruimte voor en bovendien bood het geen structurele oplossing. Een ander alternatief zou zijn om in ploegen te gaan werken, maar dit was niet toegestaan binnen de huidige vergunningen. Nieuwe vergunningen zouden op veel andere punten ook nieuwe eisen meebrengen die weer grote investeringen zouden eisen. Dit was dus geen haalbare optie. Bovendien waren er tal van operationele bezwaren.
Het schroot dat de werf verlaat, wordt in containers geladen met behulp van een kraan. De kraan pakt een hap schroot van de voorraad, legt het op de grond, twee of drie sorteerders halen de “vreemde” bestanddelen eruit, waarna het schroot door de kraan weer opgepakt en in de container wordt gegooid. Gedurende dit hele proces is de beschikbaarheid van de kraan noodzakelijk. We hadden er drie. Redelijk nauwkeurige berekeningen hadden ons geleerd dat de directe kosten van een kraan met de bijhorende mankracht, de machinist en twee sorteerders € 125 per uur waren. Ik weet waarom dit op deze wijze door mijn voorganger was berekend, maar het gegeven was een eigen leven gaan leiden. Het was dus redelijk frustrerend om te zien dat een dergelijk relatief goedkope uitbreiding van de capaciteit door andere, niet beïnvloedbare, zaken werd tegengehouden.
De aanschaf van een extra kraan zou ook een nieuwe vergunning vergen en gaf bovendien het risico van (ongedekte) overcapaciteit. De totale capaciteit zou immers met 33% toenemen.
Toch moest de omloopsnelheid op de werf omhoog. De hogere bruto-marge was nodig voor een gezonde financiële toekomst. En, niet minder belangrijk, voor de bescherming van de marktpositie.
Deze uitdaging overdenkend ijsbeerde ik door mijn kantoor dat uitzicht gaf over de werf. Het liep tegen de middag en er was een gezonde activiteit. Kranen draaiden rond en wanneer het schroot in de container vlakbij aangestampt werd, trilde de vloer van mijn kantoor licht mee. Het was het gevoel van bedrijvigheid.
Plotseling werd het stil en het trillen hield op. Het was half één en de mannen gingen schaften en klaverjassen. De werf lag erbij alsof Tita-tovenaar hem stilgelegd had. Na drie kwartier kwamen de heren weer naar buiten. De kranen werden gestart. Er werd echter nog niet gesorteerd en geladen. Eén van de kranen reed naar de weegbrug waar ook de dieselpomp was en werd afgetankt, een klusje dat een kwartier duurde. De andere kranen reden rond en ruimden de restanten van de ochtend op en deden allerlei andere klusjes. De sorteerders liepen rond, rookten hun sjekkies en wachtten tot de kranen weer beschikbaar waren om het laden/sorteren te hervatten. Gedurende drie kwartier (alle drie de kranen moesten tanken) was men druk met de kranen, liepen er zes mannen voor het mooi rond, maar er werd geen waarde gecreëerd.
Raar eigenlijk, dacht ik, terwijl de mannen lunchten wachtten de kranen en nu de kranen tanken, hun lunch, wachten de mannen. Waarom doen ze het niet tegelijk?
Voortbordurend op deze gedachte, zag ik plotseling een mogelijkheid om de tijd waarin waarde gecreëerd wordt met drie kwartier te verlengen. Wanneer we elders op de werf twee of drie man aanwijzen die later gaan lunchen en tijdens de lunchpauze van de anderen de opruimwerkzaamheden doen, de kranen aftanken en ervoor zorgen dat men om kwart over één weer full speed van start kan gaan, dan winnen we dus drie kwartier productie tijd zonder extra kosten. Bij een werkdag van 8 uur is dit bijna 9,5%. Een stijging van de brutomarge met 9,5 procentpunt is indrukwekkend. Wat betekent dit voor de netto-winst? Het begint mij te duizelen. Er zijn geen extra kosten, dus de extra bruto-marge is netto-winst? Had Goldratt toch gelijk? Is het zo simpel? Over hoeveel geld hebben we het? De snelste berekening is simpelweg om de brutowinst per uur te berekenen: dat is dus €1200 per uur. In drie kwartier is het dus € 900; dit gedurende 260 dagen is dus bijna een kwart miljoen… Te mooi om waar te zijn.
Ik heb die middag de algemeen directeur enthousiast op de hoogte gesteld van mijn bevindingen. Hij keek mij verbaasd aan, schudde zijn hoofd en zei: “Het is nog geen vrijdagmiddag en je hebt toch al aan de borrel gezeten?” Een wat meer gestructureerde uitleg leidde tot de beslissing om het een maand lang te testen en de resultaten nauwkeurig te volgen.
Het resultaat bevestigde de theorie. Het was eigenlijk te simpel om over op te scheppen. Wij hebben de oorzaak van de resultaat verbetering meerdere malen aan ons moederbedrijf moeten uitleggen. Sinds die tijd betekent TOC voor mij niet alleen Theory of Constraints maar ook, en misschien wel meer, “The Obvious Choice”.
Toch houdt het verhaal hier niet op. Niet lang nadat wij de wijzigingen tot standaard gedrag gepromoveerd hadden, hoorde ik de keurmeester tegen de werfbaas zeggen: “Die vracht die net binnen kwam, die was van een beroerde kwaliteit. Daar hebben we een uur extra sorteertijd voor nodig. Ik heb € 250 van de rekening afgetrokken, dus daar houden we mooi € 125 extra aan over.” (Zoals gezegd waren de directe kosten van een kraan met sorteerploeg € 125 per uur).
“Ben ik gek? Draai ik door? Of klopt dit echt niet?” vroeg ik mij af. Wij geven een uur productietijd, dus de kans om € 400 aan waarde te creëren op, in ruil voor € 250… en noemen dat een “goeie deal”.
Om een lang verhaal kort te maken: vanaf dat moment was de “strafkorting” voor onvoldoende kwaliteit € 400-500 per extra uur. Hierdoor steeg de kwaliteit dermate dat er meer vrachten direct naar onze afnemers kon. Hierdoor nam onze handelscapaciteit nog meer toe.
Uit dit verhaal blijkt dat een goede beslissing, het volgen van een nieuwe gedachte, tot extra onvermoede voordelen kan leiden. Gewoon door de veronderstelde “facts of life” even naast je neerleggen…
Mooi hè?
En welke vanzelfsprekendheden gelden in uw bedrijf?
Wilt u het weten, kom dan naar onze training over TOC.....
Klik hier voor de schematische weergave (de CRT) van dit verhaal. Tijdens de training bij Creative Trainers leert u hoe dergelijke CRT's te construeren.
Gert Laman
Abonneren op:
Posts (Atom)