The Obvious Choice

Case Studies

Het recyclingbedrijf, handelend in schroot, had een probleem. Door steeds strenge eisen van de overheid en kostenstijging door inflatie kwam het bedrijfsresultaat steeds meer onder druk te staan. De bruto winst in harde munt per levering was vrijwel constant en het bedrijf zat op de grenzen van de capaciteit. Waren grote investeringen nodig? Zou dit helpen?

De lange zoektocht naar extra capaciteit begon. Het was van groot belang, want de schrootwerf was vol, waardoor processen vertraging dreigden op te lopen. De stijgende overheadkosten absorbeerden een steeds groter deel van de bruto-marge. Het ruimte gebrek op de werf zou er wel eens toe kunnen leiden dat “spontaan” (dus niet-ingeplande) aangeboden vrachten misschien geweigerd zouden moeten worden. En dat terwijl de concurrent slechts een paar straten verderop zat. In deze branche werd omzet bepaald door de hoeveelheden “die je uit de markt kan trekken”. Vrachten naar de concurrent sturen? De gedachte alleen al…

Ik overdacht de mogelijkheden om de capaciteit te vergroten; er werd immers een advies verwacht.

Wanneer je aan het eind van de dag nog steeds een wachtrij met min of meer dringende klussen hebt, dan is de eerste reflex om voor overwerk te kiezen. Dit werd al regelmatig gedaan, dus er was weinig ruimte voor en bovendien bood het geen structurele oplossing. Een ander alternatief zou zijn om in ploegen te gaan werken, maar dit was niet toegestaan binnen de huidige vergunningen. Nieuwe vergunningen zouden op veel andere punten ook nieuwe eisen meebrengen die weer grote investeringen zouden eisen. Dit was dus geen haalbare optie. Bovendien waren er tal van operationele bezwaren.

Het schroot dat de werf verlaat, wordt in containers geladen met behulp van een kraan. De kraan pakt een hap schroot van de voorraad, legt het op de grond, twee of drie sorteerders halen de “vreemde” bestanddelen eruit, waarna het schroot door de kraan weer opgepakt en in de container wordt gegooid. Gedurende dit hele proces is de beschikbaarheid van de kraan noodzakelijk. We hadden er drie. Redelijk nauwkeurige berekeningen hadden ons geleerd dat de directe kosten van een kraan met de bijhorende mankracht, de machinist en twee sorteerders € 125 per uur waren. Ik weet waarom dit op deze wijze door mijn voorganger was berekend, maar het gegeven was een eigen leven gaan leiden. Het was dus redelijk frustrerend om te zien dat een dergelijk relatief goedkope uitbreiding van de capaciteit door andere, niet beïnvloedbare, zaken werd tegengehouden.

De aanschaf van een extra kraan zou ook een nieuwe vergunning vergen en gaf bovendien het risico van (ongedekte) overcapaciteit. De totale capaciteit zou immers met 33% toenemen.

Toch moest de omloopsnelheid op de werf omhoog. De hogere bruto-marge was nodig voor een gezonde financiële toekomst. En, niet minder belangrijk, voor de bescherming van de marktpositie.

Deze uitdaging overdenkend ijsbeerde ik door mijn kantoor dat uitzicht gaf over de werf. Het liep tegen de middag en er was een gezonde activiteit. Kranen draaiden rond en wanneer het schroot in de container vlakbij aangestampt werd, trilde de vloer van mijn kantoor licht mee. Het was het gevoel van bedrijvigheid.

Plotseling werd het stil en het trillen hield op. Het was half één en de mannen gingen schaften en klaverjassen. De werf lag erbij alsof Tita-tovenaar hem stilgelegd had. Na drie kwartier kwamen de heren weer naar buiten. De kranen werden gestart. Er werd echter nog niet gesorteerd en geladen. Eén van de kranen reed naar de weegbrug waar ook de dieselpomp was en werd afgetankt, een klusje dat een kwartier duurde. De andere kranen reden rond en ruimden de restanten van de ochtend op en deden allerlei andere klusjes. De sorteerders liepen rond, rookten hun sjekkies en wachtten tot de kranen weer beschikbaar waren om het laden/sorteren te hervatten. Gedurende drie kwartier (alle drie de kranen moesten tanken) was men druk met de kranen, liepen er zes mannen voor het mooi rond, maar er werd geen waarde gecreëerd.

Raar eigenlijk, dacht ik, terwijl de mannen lunchten wachtten de kranen en nu de kranen tanken, hun lunch, wachten de mannen. Waarom doen ze het niet tegelijk?

Voortbordurend op deze gedachte, zag ik plotseling een mogelijkheid om de tijd waarin waarde gecreëerd wordt met drie kwartier te verlengen. Wanneer we elders op de werf twee of drie man aanwijzen die later gaan lunchen en tijdens de lunchpauze van de anderen de opruimwerkzaamheden doen, de kranen aftanken en ervoor zorgen dat men om kwart over één weer full speed van start kan gaan, dan winnen we dus drie kwartier productie tijd zonder extra kosten. Bij een werkdag van 8 uur is dit bijna 9,5%. Een stijging van de brutomarge met 9,5 procentpunt is indrukwekkend. Wat betekent dit voor de netto-winst? Het begint mij te duizelen. Er zijn geen extra kosten, dus de extra bruto-marge is netto-winst? Had Goldratt toch gelijk? Is het zo simpel? Over hoeveel geld hebben we het? De snelste berekening is simpelweg om de brutowinst per uur te berekenen: dat is dus €1200 per uur. In drie kwartier is het dus € 900; dit gedurende 260 dagen is dus bijna een kwart miljoen… Te mooi om waar te zijn.

Ik heb die middag de algemeen directeur enthousiast op de hoogte gesteld van mijn bevindingen. Hij keek mij verbaasd aan, schudde zijn hoofd en zei: “Het is nog geen vrijdagmiddag en je hebt toch al aan de borrel gezeten?” Een wat meer gestructureerde uitleg leidde tot de beslissing om het een maand lang te testen en de resultaten nauwkeurig te volgen.

Het resultaat bevestigde de theorie. Het was eigenlijk te simpel om over op te scheppen. Wij hebben de oorzaak van de resultaat verbetering meerdere malen aan ons moederbedrijf moeten uitleggen. Sinds die tijd betekent TOC voor mij niet alleen Theory of Constraints maar ook, en misschien wel meer, “The Obvious Choice”.

Toch houdt het verhaal hier niet op. Niet lang nadat wij de wijzigingen tot standaard gedrag gepromoveerd hadden, hoorde ik de keurmeester tegen de werfbaas zeggen: “Die vracht die net binnen kwam, die was van een beroerde kwaliteit. Daar hebben we een uur extra sorteertijd voor nodig. Ik heb € 250 van de rekening afgetrokken, dus daar houden we mooi € 125 extra aan over.” (Zoals gezegd waren de directe kosten van een kraan met sorteerploeg € 125 per uur).

“Ben ik gek? Draai ik door? Of klopt dit echt niet?” vroeg ik mij af. Wij geven een uur productietijd, dus de kans om € 400 aan waarde te creëren op, in ruil voor € 250… en noemen dat een “goeie deal”.

Om een lang verhaal kort te maken: vanaf dat moment was de “strafkorting” voor onvoldoende kwaliteit € 400-500 per extra uur. Hierdoor steeg de kwaliteit dermate dat er meer vrachten direct naar onze afnemers kon. Hierdoor nam onze handelscapaciteit nog meer toe.

Uit dit verhaal blijkt dat een goede beslissing, het volgen van een nieuwe gedachte, tot extra onvermoede voordelen kan leiden. Gewoon door de veronderstelde “facts of life” even naast je neerleggen…

Mooi hè?

En welke vanzelfsprekendheden gelden in uw bedrijf?

Wilt u het weten, kom dan naar onze training over TOC.....

Klik hier voor de schematische weergave (de CRT) van dit verhaal. Tijdens de training bij Creative Trainers leert u hoe dergelijke CRT's te construeren.

Gert Laman